企業激勵病癥診斷（二）
第四層次：人力資源開發機制。企業的高素質人才除了外部引進之外，更重要的依靠企業自身對領導干部和普通員工進行系統和全面的培訓，激發其潛能。即逐步建立系統的培訓進程序列，嘗試進行員工潛能開發。
第五層次：利潤共享是深層激勵機制。以企業產權為基礎確立的公司分配制度是激勵機制的根本層次，因為它把員工的收入與企業效益通過固定的機制緊密地聯系在一起。利潤共享的主要手段：實施內部職工持股；對主要經營者實行獎勵股票期權制。
以上是系統化激勵的幾種常見做法。在實際操作過程中，應針對具體情況進行不同方式的組合。
●激勵的制度化問題
激勵的實現需要建立相應的制度保障。一套相對穩定的激勵制度可減少不必要的內耗，使組織成員都以最佳效率為實現組織目標多做貢獻。因此，必須在事前就制定好全面完善的獎懲標準并公諸于眾形成制度穩定下來，而不能靠事后的“一時沖動”，想起來則獎一下，想不起來就作罷。
●激勵約束統一性問題
激勵有正激勵與負激勵之分，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。對希望出現的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。二者相輔相成，才構成一個完整的激勵體系。實踐中成功例子有海爾的“三工并存，動態轉換”。三工即優秀工人、合格工人、試用員工。干得好可以成為優秀工人；干得不好，隨時可能轉為合格工人甚至試用員工。從而使企業員工不斷激發出新的活力。這樣，充分發揮每個人潛在的能力，讓每個人每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，又能夠將壓力轉化為競爭的動力。這是企業持續穩定發展的秘訣。總而言之，在懲罰性激勵措施中比例淘汰激勵法即是一個行之有效的方法。
癥狀二
“藥物不適應”：許多企業在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，回一激勵政策在不同的企業環境下，會得到不同的激勵結果；從企業內部看，激勵至少存在兩個層次，一是所有者對經營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，致使有機體“藥物過敏”。
診斷：激勵的適應性問題
