營銷診斷及相關案例（三）
正如工業革命的基礎是勞動分工一樣，營銷的專業分工也將產生一場營銷革命。一個典型的現象是：中小企業的營銷基本上是“包產到戶”式的，而大型企業的營銷則建立在高度專業分工基礎上。
“包產到戶”的最大好處是管理簡單，每只貓單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業分工的最大問題是管理復雜，只有在把所有貓都協調起來才能抓住老鼠，已經無法論鼠行賞。
由此看來，如何獎勵沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領域的一場革命。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。
對于上述飼料企業遇到的分配難題，我們提出的解決辦法是：把以往跑單幫的“一次分配”改為團隊合作的“二次分配”，即公司對于銷售團隊實行“結果導向的分配”，根據銷量、利潤或者產品結構等結果指標進行總體收入分配。在團隊內部，收入分配采取“過程導向的分配”，根據每個人對結果的間接貢獻進行分配。
上述分配方案，還解決了營銷管理中一個長期得不到解決的問題：管理者要管得住下屬，一定要能夠管住“帽子”(職務)和“票子”(收入)。但是，在包干制體制之下，“票子”不屬于一線經理的管轄，因此，如果業務員不服從經理的指揮，他們有時也沒有有效的辦法管理。收入的“二次分配”就有效地解決了上述問題。
以“增量”為主的收入分配模式
案例1：一家實行“提成制”的企業，業務員情緒非常低落，主要原因是對收入分配不滿。提成制應該是一個“公平、公正”的分配體制，多勞多得，業務員為什么不滿呢?我們在調查中了解到，業務員為了獲得高提成，千方百計地向領導“攻關”，因為只要分到好市場，不用多勞也能多得，獲得高提成是很自然的事。業務員反映，好市場都分給領導的親戚、親信和請客送禮的業務員了，普通業務員意見很大。
案例2：一位營銷總監上任伊始，發現業務員由于長駐某個市場，出現“審美疲勞”現象，對市場問題視而不見，因此，他準備讓業務員“集體換防”。但他很快就發現“提成制”已經決定了“集體換防”不可能成功，因為每個業務員都不愿意“換防”到銷量低的市場。
