營(yíng)銷診斷及相關(guān)案例（七）
當(dāng)市場(chǎng)開發(fā)到一定程度，會(huì)發(fā)生邊際效用遞減現(xiàn)象。如上述白酒企業(yè)，當(dāng)最好做的50％的終端做完后，業(yè)務(wù)員的收入已經(jīng)“夠本”了。要做好剩下的50％終端，可能要付出超過(guò)以前數(shù)倍的勞動(dòng)。業(yè)務(wù)員是做還是不做?一名家庭比較困難的業(yè)務(wù)員選擇了“多勞多得”，而大多數(shù)業(yè)務(wù)員選擇了“夠本就算”。
無(wú)疑，自我激勵(lì)的作用是有限的。我們?cè)?jīng)提出，業(yè)務(wù)員在一個(gè)地區(qū)工作超過(guò)3年，一定要“換防”到其他地方。因?yàn)?ldquo;換防”到其他市場(chǎng)時(shí)，邊際效應(yīng)的影響會(huì)相應(yīng)減弱。
對(duì)于案例中遇到的問題，我們提出的辦法是：一定要打破業(yè)務(wù)員對(duì)銷量的“繼承”性，對(duì)業(yè)務(wù)員的銷量實(shí)行“歸零”式管理。當(dāng)業(yè)務(wù)員覺得已經(jīng)“夠本”時(shí)，企業(yè)就把“夠本點(diǎn)”當(dāng)作新起點(diǎn)，逼著業(yè)務(wù)員向新的“夠本點(diǎn)”邁進(jìn)。這是一種“讓業(yè)務(wù)員被迫成功”的有效辦法。中國(guó)乒乓球和羽毛球隊(duì)之所以長(zhǎng)盛不衰，其中一個(gè)重要的措施就是每次大捷后，都是強(qiáng)調(diào)“從零起步”。這也是一種“歸零”式的管理。
