競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四種選擇（一）
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，它必須制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，總的來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為連鎖企業(yè)一般有四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式可以選擇。
1、關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略
關(guān)系結(jié)構(gòu)是一家公司與它的客戶(hù)、供應(yīng)商及其雇員之間的關(guān)系，這種關(guān)系結(jié)構(gòu)不僅是一種企業(yè)文化，而且是企業(yè)獲得知識(shí)和適應(yīng)性的源泉。牢固的關(guān)系機(jī)構(gòu)的核心是在參與者之間建立一種具有穩(wěn)定性的關(guān)系契約，或是在參與者之間達(dá)成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰(zhàn)略依據(jù)。這里的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略指運(yùn)用一些綜合優(yōu)勢(shì)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體來(lái)講就是整合資源，充分利用一些關(guān)系來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
這是象馬獅百貨集團(tuán)公司這樣一些成績(jī)斐然的連鎖企業(yè)，以及許多日本和德國(guó)的連鎖店的重要特點(diǎn)。他們一直在設(shè)法把各種利益統(tǒng)一在一個(gè)共同的目標(biāo)的后面。相反，其他一些公司或企業(yè)只看重一次交易關(guān)系，并把追求單個(gè)企業(yè)的利益置于保持連續(xù)性和穩(wěn)定性之上的那種商業(yè)環(huán)境。這種做法的弱點(diǎn)是：挪用財(cái)富先于創(chuàng)造財(cái)富。美國(guó)80年代末期出現(xiàn)的收購(gòu)公司就是很好的例子。
關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的采用使得普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來(lái)建立非凡的組織，它可以從三個(gè)方面得到論證：
一、“沒(méi)有工廠的制造商，沒(méi)有店鋪的零售商”
這兩句看起來(lái)似乎矛盾的話(huà)，對(duì)于英國(guó)的馬獅集團(tuán)卻是現(xiàn)實(shí)。在許多人心目中，英國(guó)不會(huì)有多少精于管理的企業(yè)，但是在世界上任何角落，在蕓蕓零售商面前，只要你說(shuō)出馬獅百貨集團(tuán)公司的名字，他們就會(huì)肅然起敬，其聲譽(yù)之高實(shí)無(wú)以倫比。
馬獅沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商直接建立了一種前所未有的關(guān)系。一方面是相互依賴(lài)，互相以長(zhǎng)久合作為目的；另一方面是克服所有互持偏見(jiàn)、互不信任和墨守成規(guī)的缺點(diǎn)。這成為公司有意識(shí)地采取的新商業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)。
馬獅越過(guò)批發(fā)商和代理商，直接同制造商建立聯(lián)系，生產(chǎn)什么貨品，用什么品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術(shù)人員和設(shè)計(jì)隊(duì)伍，或者為馬獅自己設(shè)計(jì)商品，或者與制造商一起設(shè)計(jì)。不像其他百貨公司那樣，由供應(yīng)商那里購(gòu)入已制成的商品、設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品交由制造商制造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數(shù)量少，但品質(zhì)更上乘。馬獅集團(tuán)在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽(yù)。馬獅的商標(biāo)也成為全英國(guó)最受歡迎的專(zhuān)用商標(biāo)。
