成本領先戰略的局限性（二）
誤解一：以削減成本為目標的策略就是成本領先戰略
成本領先戰略的核心是建立持久成本優勢，而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減策略才是成本領先戰略。比如我國電視機行業的整體成本削減使得行業利潤率(尤其是傳統電視機領域)持續降低，導致行業內所有企業低價格戰的惡性循環。這種不僅沒為企業帶來長期競爭優勢，某種程度上還引致全行業毀滅性的競爭方式，當然不是成本領先戰略，它只不過是企業采用的低價格策略而已。
縱觀我國市場上經常爆發的價格戰，更多的降價行為明顯處于一種銷售策略上的選擇比如老產品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產品的上市促銷以降價開路、競爭對手降價促銷而導致的被動降價等，必然導致企業利潤流失或者“殺敵一千、自損八百”的被動局面。為此，領會成本領先戰略的實質，從戰略角度建立企業持久的成本優勢，應是廣大企業經營管理者戰略決策的關鍵之所在。
誤解二：將實施成本領先戰略等同于價值鏈各環節成本最低
價值鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動構成的一個系統。各個價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，通過協調和最優化帶來成本削減的機會。比如，供應商產品的適當包裝能減少搬運費用，較高質量的原材料購進可以使生產簡化并減少廢料。成本高昂的設計、更嚴格的材料規格或更嚴密的工藝檢查也許會降低服務成本；產品成本的降低，會要求原材料采購、生產作業、內部后勤這些活動的協調配合。總之，價值鏈內部的聯系，意味著一個企業成本優勢的形成絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結果。
誤解三：用靜止的眼光看待原有成本領先戰略創造的成本優勢
企業除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮，價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰略并隨時間而變化的情形。因此，企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應行動使自己處于成本優勢地位，并保持原有成本優勢地位的持久性。
