競爭型跟隨戰略的條件和實施（四）
五、企業具有充當跟隨者的實力，身后沒有“虎視眈眈”的競爭者
鏈接：“甘做”第二的蒙牛乳業
蒙牛和伊利的競爭，注定要成為營銷學一個經典的案例——其中有太多可以研究和借鑒的內涵。從競爭型跟隨的角度，也值得研究。
蒙牛的創始班子基本來自于伊利，而起步的地點又同在一城，人際關系的微妙和地域的局促，對于蒙牛非常不利。也許正因為來自伊利，牛根生們對于伊利的心理掌握很準，在創業初期，主動提出做“內蒙古乳業第二”的口號，甚至在產品包裝上打出“向伊利學習”的“口號”，“忠實”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的謙虛實際上是加塞的成功，一起步就站到了內蒙古其他乳業品牌之前。
蒙牛的出現絕對不會讓伊利感到開心，就算做第二也不是伊利樂觀其成的事情，所以蒙牛又建起一個保護壁壘——“打造中國乳業之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，總要有幾家才能算的上“都市”，再加一個保護傘。并且巧妙的把地方政府對于經濟發展政績的要求，變為自己的護身符，也讓伊利一時間投鼠忌器——中國的市長很多時候比董事長更加有力，更何況乳業之都何嘗不是伊利的夢想？
跟隨、競爭的結果眾所周知：在液態奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟隨和市場細分的結果，成就了今天的蒙牛。
能夠采取競爭型跟隨戰略的一個基本條件，就是具備第二的實力，如果只是行業中的小老弟，你沒有資格談競爭，只能是跟隨（當然，在某些細分市場有做第二的實力，在這些細分市場也可以采取競爭型跟隨戰略）。
競爭型跟隨者不僅僅要把眼睛盯住領導者，也要向后看，是不是也有緊緊盯住自己的“跟隨者”。由于跟隨者的實力有限，如果同時展開兩條戰線的競爭，對跟隨者是非常危險的，可能直接導致企業資源的崩盤，最后連跟隨者都不能做，更無從談競爭。如果跟隨者發現身后有“競爭型跟隨者”，最好的方式是利用領導者以及“聯盟”方式，先打壓身后的跟隨者，既可以去掉“隱患”，也可以乘機擴張自己的實力，實在是一舉兩得。只有沒有“身后”的顧慮，才可能采取競爭型跟隨戰略。
