競爭型跟隨戰(zhàn)略的條件和實施（五）
六、找準優(yōu)勢轉換的機會，實現以跟隨為主向競爭為主的轉換
不是所有的競爭型跟隨都是以挑戰(zhàn)領導者為終極目標的，特別是對于一些資源相對不足，或是多元化進入其他行業(yè)的新進入者，競爭性的跟隨其實只是“以攻為守”，目的在于擾亂領導者的步驟，求得跟隨地位的穩(wěn)定。在這樣的情況下，和領導者的某種程度的“同盟”關系或者是“默認”關系，會對于跟隨者非常有利。我們在考慮追隨戰(zhàn)略的時候，不僅要從自身考慮，也要從對手考慮——很多行業(yè)領導者，其實是需要有一點規(guī)模的跟隨者的，這樣才能維護一個市場的基本穩(wěn)定，維持必要的價格和利潤，完全沒有中間追隨者的市場，往往會非常混亂，對領導者的利益是一個侵害。不同市場之間“領導者”和“追隨者”的相互滿足，可以較好的維持市場和利潤水平。
當企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標的時候，從競爭型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準時機。一般來說，任何行業(yè)領導企業(yè)都有弱點，但是不是所有的弱點都是可以進攻的，只有可以實現領導者與跟隨者之間資源和競爭實力轉換的弱點，才是可以進攻的弱點——否則，敵死一千，自傷八百，不是真正優(yōu)秀的營銷戰(zhàn)略。
實現轉換的機會往往會是如下的情況：
行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化，導致行業(yè)重新洗牌。近年彩電行業(yè)經歷了CRT、背投、平板（還分為等離子和液晶）幾次變化，行業(yè)領導者如長虹等耽于傳統(tǒng)優(yōu)勢產品，原來瀕于失敗邊緣的廈華、SVA等企業(yè)在細分市場找到了挑戰(zhàn)的空間；
消費者喜好發(fā)生變化，領導者反應不及。上個世紀七十年代的石油危機，使得消費者判斷產品優(yōu)劣的標準從“豪華”轉變?yōu)?ldquo;節(jié)油”，為日本汽車進入歐美市場提供了機會；
利用行業(yè)邊緣不清晰，對于行業(yè)和產品進行“重新定位”，進而影響游戲規(guī)則，是挑戰(zhàn)的一個捷徑。
人們常說，“羅馬不是一天建成的”，從行業(yè)無名小卒，到跟隨者，到競爭型跟隨者，是一個必然的過程。雖然很多營銷人存在的價值，就是加快這個進程，促成一個個角色的轉換，但是我們無法完全脫離資源和行業(yè)環(huán)境空談競爭。真正的營銷人，應該是一個能夠用體系化思路進行思考的人，而一個成功的跟隨戰(zhàn)略，也一定是體系和資源綜合應用成功的過程。
