IBM的研發戰略及其趨勢（二）
正是這些業務內容真正成為IBM公司核心能力的源泉，應用研究所則直接服務于各生產基地，面向全球市場開發新產品。基礎研究所與應用研究所之間以及各研究所之間是眾多相互依賴的研發機構中的一員，各地的研究所經由正式和非正式的協調機制聯系在一起，從而形成一個高效運行的網絡。例如，基礎研究所之間雖然研究領域迥異，但由于基礎性研究在深層次上存在著相當的聯系和重疊，因此可以相互借鑒研究成果，通過整體協作提升整個研發網絡的效率；而各應用研究所開發的產品一方面服務于本土化戰略，另一方面則通過一個研究中心實現同一產品在不同國家和地區之間的設計、款式、性能的轉化和互換，通過研發網絡內的流轉提高同一新產品的利用效率。這樣，各研究所在利用東道國本地的資源進行研發活動的同時，還可以通過研發網絡將東道國本地的資源轉化為網絡內可流轉的資源。
研發網絡的精細化整合戰略
隨著IBM對其技術——市場定位進行的戰略性范圍調整，公司相應地開始調整其研發國際網絡，加快由傳統的IT業制造商向新型的IT業研發服務商的角色轉變。其中最主要的戰略選擇行動就是在減少全球制造基地的基礎上削減研發網絡中應用研究所的數量，由上個世紀80年代初期的24個調整至目前的18個，基礎研究所則由4個調整至現在的8個。同時，基礎研究所的區位選擇也經歷了早期的母國中心型戰略到后來的發達國家中心型戰略，再到現在的向發展中國家擴張的一體化戰略。
這種戰略特征明顯區別于20世紀80年代以前的戰略。早期的IT業市場技術尚未成熟和標準化，規模經營與多元化經營可以成為市場壁壘，能夠有效地阻止其他競爭對手進入，是一種競爭優勢，但隨著IT產業自身發展的日趨成熟，硬件制造在整個產業價值鏈中相對退化為弱勢環節，在IT企業的核心能力中，生產能力和營銷能力逐漸為研發能力所覆蓋，IBM進行的戰略性業務收縮，實際上恰恰反映和適應了這種環境要求，其業務收縮過程實質是一種研發業務的精細化戰略。這種精細化戰略并非簡單的“歸核化”，它既是將公司研發資源向核心業務整合的過程，也是將研發資源向IT產業更高端環節集聚的過程，這種戰略不但定位于高端，且能夠直接服務于世界市場——利用公司創新技術和發明所產生的解決方案為客戶解決問題的系統構建及其咨詢服務。
