從蒙牛vs伊利看企業跟隨戰略（三）
4.挑戰第一
很多跟隨戰略的實施者的最終目的是為了實現反超，在實現反超之前要耐心，但是一旦機會成熟就要主動出擊。與伊利相比，蒙牛的發展思路與戰略操作也有許多驚人之舉。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資，為蒙牛超常規發展奠定了基礎。2003年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動出擊，此時的蒙牛已經羽翼豐滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是采取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業的第一。
2005年初，蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規模的酸奶研發生產基地。酸奶是一個發展潛力巨大的產品，蒙牛之所以要斥資建設這個基地，而不是采取虛擬經營的方式，就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎。2005年，蒙牛又成功贊助“超級女聲”，在乳品行業獨領風騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍，很多銷售終端出現了供不應求的現象。
從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創業之后幾年內，很好地采取了跟隨戰略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，然后，當具備一定實力之后，又及時改變了跟隨戰略，在產品結構方面蒙牛開始有所側重，與伊利有所區隔，從而在某些方面超過了伊利。例如，冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態奶市場，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國第二，此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌，而是全國的第二品牌，而且發展勢頭很猛，后來居上、超越伊利已經為時不遠。
