海爾與TCL戰略思維比較（一）
無論從知名度、規模，還是制度建設方面，海爾與TCL都堪稱中國家電業最成功的企業。將這兩家企業的戰略選擇放到一起，加以對比和研究，能夠為更多的企業找到適合自己的發展道路提供借鑒。
多元化
●海爾———從白色家電進軍黑色家電
●TCL———從黑色家電向白色家電、通訊進軍
中國家電業經過20多年的發展，許多企業在單項業務發展上已經相對成熟，其成長和擴張彈性已經非常小，成長環境也隨著市場的相對飽和而越發艱難，這個時候企業轉向多元化發展似乎是水道渠成的必然選擇，一可以規避單業競爭帶來的風險；二可以使網絡和產品形成互補，使效用發揮到最大。海爾和TCL應該說是單一產業向多元化轉型中相對成功的企業，其既有相似點又有不同點。
張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業，并進入了相對陌生的手機制造業和金融、保險甚至醫藥行業。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。
TCL的多元化也可分為三個階段：第一階段是80年代到90年代中期的原始積累，最初做電話機并成功地通過資本重組并購殺入彩電業，初步塑造出其品牌形象；第二階段從1996年～2000年的多元化擴張階段，利用其在彩電行業的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機、通訊、電工、PC領域；第三階段，抓住國內產業的整合和國際產業轉移的趨勢，利用OEM等形式進軍白色家電，打造新的利潤增長點。TCL2001年宣稱實現銷售額200億元。
