海爾與TCL戰略思維比較（二）
不管是海爾還是TCL的多元化，如果按照西方的經濟學理論框架來看的話，都有許多可圈可點之處，同時也存在相當多的弊端。海爾的多元化已經進入了單業經營到多業經營的最高程度了，但也存在相當大的陷阱。某著名咨詢師曾分析指出：對于未來海爾的多元化出路應該將相關業務納入三個層面進行協調平衡，進而將其納入管道式管理：1.提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)；2.充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)；3.創造未來的種子項目(生物制藥等)。如果海爾持續的增長有賴于在戰略上對這三個層面進行合理協調的話，那么海爾就需要建立相應的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰略轉移，并注意從研發和人才資源上保持對第三個層面業務的培育。然而，從目前的程度來看，海爾在第二和第三層面上遇到了相當大的困難，海爾電腦、海爾手機相對陷入了困境，海爾在生物制藥上也基本宣告失敗，近期又宣布退出剛剛進入的鞍山證券等金融業務領域。
海爾在轉型上遇阻有如下幾個原因：1.轉型跨度太大。家電第一品牌的印象使人們難以與制藥、金融等聯系起來，得不到公眾的認可。2.網絡無法共享。海爾手機、電腦無法與原有冰箱、洗衣機以及空調、彩電共享，使資源不能夠集中，分散了精力。3.專業人才的缺乏。原有家電人才雖然在固有領域精干，但用在醫藥、金融方面則可能是門外漢。據說，海爾當初介入鞍山證券時就存在懂行人才極度匱乏的情況，事事都需張瑞敏親自過問拍板。
TCL的多元化之路，從目前的程度來分析，僅僅停留在多元化的第三個層面。TCL的多元化擴張與海爾恰恰相反，它是從黑色家電向白色家電、通訊進軍，而海爾則是從白色家電進軍黑色家電。TCL的多元化優勢也非常明顯：第一，新增加了其利潤增長點，即新業務對核心業務做出了貢獻；第二，完成從單一品牌形象向多元化品牌形象的轉化，增加了其品牌的內涵，從一種傳統的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉換；第三，企業進一步戰略重組和引進國際戰略投資伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明顯：比如說其彩電和PC的營銷模式和營銷渠道不一樣。TCL剛進軍PC領域的時候，曾經以為渠道共享將是未來的優勢，然而事實證明其是錯誤的。TCL的冰箱與洗衣機等都是OEM的產品，然而這些OEM部分的產品質量與取材標準將是非常難以控制的，價格更不能依自己的意愿降低，產品質量不能完全保證，長此以往必然影響品牌知名度和美譽度的提升。TCL冰箱和洗衣機在市場上基本上是以低價位出現的，市場表現非常一般，消費者的口碑并不是很好。
