分眾傳媒八大戰(zhàn)略（三）
四、聚焦戰(zhàn)略
分眾在進行全國擴張的時候，并沒有采取純粹的直營戰(zhàn)略，而是采取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰(zhàn)略。分眾首先在主力城市集中優(yōu)勢兵力，做強做透，而在其他商機尚不成熟的地區(qū)利用品牌優(yōu)勢，甄選當?shù)赜休^強經(jīng)濟實力、有豐富的媒體經(jīng)營經(jīng)驗以及本地人脈關系的廣告公司對其進行標準化的商業(yè)模式、運營管理、媒體專業(yè)知識培訓，經(jīng)確認后可其加盟，加盟公司無須支付加盟費用，但須將自身2／9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發(fā)展成熟越過盈虧平衡點之后，分眾又可以溢價方式收購加盟公司。分眾的聚焦戰(zhàn)略將公司的資金集中投入到投資產(chǎn)出比較高的經(jīng)濟發(fā)達城市，做透做強一、二線城市。同時，在三線城市借力打力，以加盟的方式與當?shù)刭Y源整合，將此城市迅速占據(jù)，形式規(guī)模效應并為競爭者的進入帶來壁壘，既加快全國的擴展速度，同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負面影響。這種理性而且務實的戰(zhàn)略受到了投資方的高度評價。
五、服務戰(zhàn)略
在樓宇電視這個新興的媒體行業(yè)，分眾以其規(guī)范化的服務樹立了行業(yè)標準。分眾率先聘請全球最大的市場調研公司ACNielsen等公司對受眾人群人群特征，收視習慣，廣告回憶率，收視傾向等進行調查分析，為廣告主提供決策依據(jù)。同時，在競爭對手還處于將樓宇電視作為戶外媒體的一種進行評估的時候，率先將電視廣告評估模式導入樓宇電視，聘請CTR央視市場調研公司對其樓宇電視進行CPM、GRP、CPRP計算，從而使廣告監(jiān)測和評估數(shù)據(jù)化。規(guī)范化的服務戰(zhàn)略使分眾的標準成為整個行業(yè)的標準，這種品質化的管理則進一步強化了廣告主的品牌意識。所以盡管中小運營商不斷使用價格跳水來爭搶客戶，但分眾不但價格堅挺，而且刊掛率遙遙領先。
六、成本戰(zhàn)略
一般的成本領導戰(zhàn)略是指通過比競爭對手更低的成本進行生產(chǎn)和銷售，從而在市場確立競爭優(yōu)勢。分眾的成本戰(zhàn)略則是通過樓宇規(guī)模的擴張，從而實現(xiàn)了相對電視的CPM成本優(yōu)勢。2004年，CTR研究發(fā)現(xiàn)，分眾傳媒的CPM成本對于普通受眾僅為當?shù)仉娨暸_的1／2以下，從而不僅鞏固了中高端客戶的信心，更吸引了大量日常快速消費品的廣告主。正如不少廣告主評價的那樣，分眾在2004年，尤其是下半年開始的高速成長，主要是其CPM成本突破了臨界點。以上海為例，其2004年初樓字數(shù)量為600棟，雖然面向月收入3000元以上的受眾，其CPM成本僅為電視的1／5以下，但是對于普通大眾的CPM成本，勉強與電視臺持平。而年終時，樓宇數(shù)量增長至1300棟，其面向于普通大眾的CPM成本已成為當?shù)仉娨暸_的1／2，面向月收入3000元以上的受眾，更是電視臺的1／10以下。分眾的成本戰(zhàn)略，不但使其從電視廣告預算中贏得了一部分份額，而且在樓宇電視市場中占據(jù)了難以超越的成本優(yōu)勢，使眾多廣告主對分眾的單一選擇成為必然。
