以運營效益代戰略-麥肯錫之誤（四）
營運效率如何轉化為實際業績?
也不妨從戰略定位角度再來審視實達和康佳。當時實達是年營收十多億元的企業,正面臨多處騎墻的戰略風險,而且每個領域均有強勢競爭。如若實達就此選擇好一個決戰地點,將自己定位于已取得領先地位的“計算機終端”(顯示與輸入器件,包括屏顯、鍵盤、鼠標),集企業所有資源配置于既有的成功上形成追擊,那它將很有機會側擊聯想,在IT業建立起主流企業地位。事實是,實達即使后來資源分散和陷入虧損,其主業也還發展不錯,而計算機終端一直是企業的支撐性業務。
康佳則更有機會,其時長虹、TCL均騎墻黑白家電多領域發展,居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機集力于“彩電”作為決戰地點而取得定位領先,則如今可以從容引領行業向平板、液晶升級,潛力和前景將比格力(以“空調”為決戰地點)要大得多。可惜的是,當時也處騎墻的康佳,因手機短期獲利恰恰掩蓋了戰略風險,當手機業整體運營能力提升和競爭加劇時,康佳手機即使再退出也因持續發力對企業既有定位造成了深度破壞,致使企業在彩電領域失去了最佳戰略機會。
再回到光明乳業。光明是保鮮奶發家的,早在1992年,就從法國引進了牛奶保鮮概念,并首先在國內實行乳制品“冷鏈保鮮”,已建立了一整套完善的冷鏈系統。但在麥肯錫“輕資產戰略”中,并沒有在全國競爭興起之時,發展基于“保鮮奶”品類定位的戰略,建立起競爭優勢,反而在擴張中追求騎墻。
如今,光明雖然在整個液態奶品類屈居蒙牛、伊利之后,但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰略定位,并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰略取舍(達能酸奶既然已經交由光明管理,完全可以讓達能去引領酸奶市場),那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰略強勢轉化為“不新鮮”弱勢,這就是戰略定位通過選擇決戰地點創造競爭優勢的方式。
或許會有疑問:保鮮奶的市場足夠大嗎?這忽略了商業和戰略的兩個基本原則。
其一,企業存在的目的就是創造顧客,任何市場的形成都不是必然而是偶然,而且均和一個專門的開創性企業密切相關(例如可口可樂公司開創出可樂市場,戴爾開創出直銷電腦市場)。光明當時的領先地位非常有利于它將品類做大;
其二,戰略的本質即是在特定領域獲得主導權以避免出現競爭弱勢,定位領域是企業賴以生存的根本,失去主導權的企業只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難。由此,光明必須要有一個定位據點。
事實上,奶是易變質食品,蒙牛和伊利來自大草原,其產品通過長途運輸供應到較遠的城市,只能經過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶,這犧牲了牛奶的新鮮和營養。光明以保鮮奶為定位,巴氏消毒能夠有效保持產品新鮮和營養,有巨大的差異化價值。實際也正因如此,保鮮奶市場即使在缺少專門企業開拓的情況下,潛力已突出顯現,以至蒙牛和伊利冒著運營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領域建立定位,就能有效遏制對手的沖擊,特別是在自己還是領導者之時,最容易地建立起好奶講求新鮮的標準。只有這樣,光明才可以確保內部運營效益產生的成果轉化為實際業績,也只有整合于特定定位下的運營配稱之中,麥肯錫“輕資產戰略”才可能真正為光明所用,創建出外部競爭優勢。
商業全球性步入新競爭時期,戰略必須以定位為先導才能產生績效。戰略之前問定位,這是對中國企業和麥肯錫式戰略的要求。
