沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例（一）
在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其2002年的全球營業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內(nèi)地市場以來，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業(yè)界分析人士認(rèn)為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認(rèn)為，與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。
隨著中國零售業(yè)向外資的逐步開放，兩大巨頭的競爭也必將進(jìn)入一個短兵相接的階段。在“實戰(zhàn)”之前，分析一下他們在中國市場進(jìn)行的精心布局與“路演”，可以給正處在十字路口的中國零售業(yè)很多啟發(fā)。請看本期“沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例”。
布局策略
家樂福強(qiáng)勢突破，沃爾瑪碰壁退守
從兩巨頭進(jìn)入中國的時間表上看，并沒有什么大的差別。1995年，家樂福首先進(jìn)入上海，一年之后，沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼鋺簦m然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福。
家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖袌龅膽?zhàn)略展開，因為當(dāng)時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。
據(jù)悉，當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經(jīng)營進(jìn)修學(xué)院院長顧國建教授認(rèn)為，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰(zhàn)略要地。
沃爾瑪選擇在深圳開店和設(shè)立總部還有一個誤區(qū)就是：會被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。因為在當(dāng)時中國的南方地區(qū)對連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。
與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發(fā)展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發(fā)研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾于1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的。
一是兩家的經(jīng)營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；
二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風(fēng)險，與政府打交道時多較為謹(jǐn)慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機(jī)動，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。
事實上，家樂福從一開始就將大力發(fā)展店鋪作為其擴(kuò)張的第一目標(biāo)。據(jù)顧教授介紹，家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發(fā)展的時間。到今天為止，家樂福已經(jīng)在中國的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調(diào)整和整合經(jīng)營管理體制和系統(tǒng)的時間。
