沃爾瑪、家樂(lè)福中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例（二）
業(yè)態(tài)選擇
家樂(lè)福以“大賣場(chǎng)”打壓，沃爾瑪積極本地化
家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)———大賣場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的。可以說(shuō)，大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國(guó)零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國(guó)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型連鎖超市，這不能不說(shuō)是家樂(lè)福的成功之處。
這一業(yè)態(tài)在全球來(lái)講，其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛担欢譅柆斣谥袊?guó)內(nèi)地起初采用的是一種叫做購(gòu)物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。顧國(guó)建教授評(píng)價(jià)認(rèn)為，這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說(shuō)是非常適合深圳這個(gè)年輕的現(xiàn)代化城市，消費(fèi)者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達(dá)，超級(jí)市場(chǎng)多為中小型超市，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)會(huì)具有許多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種優(yōu)勢(shì)卻被深圳萬(wàn)佳抑制住了。以至于后來(lái)，沃爾瑪就基本上停止了購(gòu)物廣場(chǎng)的模式，而改為向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福學(xué)習(xí)，僅就從購(gòu)物廣場(chǎng)到大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，不能不說(shuō)是沃爾瑪又落在了后面。
事實(shí)上，在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪也一直進(jìn)行著本土化的經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整，以不斷適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)。富基旋風(fēng)市場(chǎng)總監(jiān)穆健偉認(rèn)為，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有了不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，而在國(guó)外沃爾瑪?shù)瓴]有專柜；再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等，目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，基本上形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。
據(jù)悉，沃爾瑪如今已不再向中國(guó)顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現(xiàn)代舞)，這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)，這從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了其本土化努力的初步成效。
物流系統(tǒng)
家樂(lè)福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無(wú)法使成功的物流模式得以復(fù)制
沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色，但在中國(guó)卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。劉魯魚認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)一直沒有解決物流的問(wèn)題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。
沃爾瑪中國(guó)的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時(shí)確認(rèn)了這一點(diǎn)，但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問(wèn)題：沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔伲昝嫔儆譄o(wú)法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營(yíng)。
在目前的情況下，沃爾瑪在中國(guó)開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。顧國(guó)建教授認(rèn)為，這種模式在中國(guó)的發(fā)展初期必定會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國(guó)連鎖企業(yè)前期成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營(yíng)業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長(zhǎng)。
相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，家樂(lè)福則更為滯后。據(jù)悉，家樂(lè)福至今沒有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)與建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。在這樣的情況下，家樂(lè)福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。
關(guān)于這兩大零售巨頭在中國(guó)的物流模式的孰優(yōu)孰劣，顧國(guó)建教授認(rèn)為，零售企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)是店鋪數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢檬且粋€(gè)稀缺性的資源，誰(shuí)先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得了發(fā)展的先機(jī)，從這個(gè)意義上講，家樂(lè)福的物流模式更大的目標(biāo)是為了店鋪的發(fā)展速度，而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。
