如何進行人才的科學評估以提高企業的執行力（二）
實際上，如果說只有一個人能得到獎勵的話，這個人就是蘇珊。然而現實一次又一次地證明，在進行業績評估的時候，人們總是傾向于把數字作為惟一的標準。當那些實際并沒有做出太大貢獻的人得到獎勵的時候，整個組織就會陷入一種混亂的狀態，那些真正優秀卻沒有得到獎勵的人將變得非常灰心，紛紛尋找其他的出路。
而正確的評估方法應當是，領導者應當對被評估者完成任務的方式抱有同樣的關注。哪些人能夠始終如一地完成任務?哪些人更加聰明、更加富有進取心，能夠在面對困難的時候通過頗富創造性的方式解決問題?哪些人只是憑借運氣取得了成功，而且絲毫沒有采取措施取得更好的結果?哪些人為了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益?在進行業績評估的過程中，坦白的對話顯得尤其重要。如果人們在對他人進行評估的時候不能坦誠相見，整個評估流程就會變得毫無意義——無論是對于整個組織還是對于需要聽取反饋的個人來說都是如此。
然而，在企業的日常運營中，我們所見過的大多數人都從來沒有得到過別人誠實的評價。原因很簡單：對于評估者來說，誠實是需要勇氣的。經理們會想，如果我坐下來，告訴對方他的行為有問題，那肯定會導致一場對抗性的討論，我可不愿意和他爭辯。如果沒有正確的引導、練習和支持，大多數經理都不會有足夠的勇氣指出同事的缺點。在聯信公司與霍尼韋爾合并之前，唐•雷德林格一直擔任聯信公司的人力資源部門主管，而且他在2001年的時候又被聘請到霍尼韋爾負責同樣的工作。根據他的回憶，在博西迪上任之前，“公司的業績評估通常是一個非常讓人高興的過程。我坐在自己的下屬面前，告訴他，‘哈里，你知道嗎，你在這六件事情上的表現棒極了。’隨后我會用一種極其委婉的口氣說，‘只不過在與人交往方面，你需要有一些改進。’然后我又會用其他稱贊來掩蓋剛剛這條建議帶來的不快。”每件事情都是這樣進行的，大家都知道問題所在，卻又心照不宣，不愿把問題公開化。
“而真正的評估人員應該這樣想，如果直接告訴對方他的問題所在，我可以幫助他改進許多。如果你和老板坐下來聊了半天，老板卻絲毫沒有談到你在哪方面出了問題的話，你根本不會從他身上學到任何東西。”拉里：我曾經告誡公司里的許多領導人員在對下屬進行評估的時候一定要使用日常語言，只有這樣才能真正使人力資源管理人員使用一種新的角度評判一個人，比如說，我會告訴本公司的人力資源部門經理，“這是我的評估。在親自見到了這個人之后，你對我的評估有什么不同的意見嗎?”然后我會認真考慮他們提出的意見，并將其轉換成為我評估的一部分。雖然會廣泛聽取意見，但我基本上還是把評估工作看成是自己的職責所在。那些接受評估的人會感到是我，而不是其他人，在對他們的工作進行總結。
在一次有效而坦誠的評估當中，評估者總是會告訴對方他哪些方面表現得很好，以及哪些地方需要改進。就是這么簡單。雙方都非常直接，非常具體，而且沒有一句廢話。這樣的評估不僅是最有效率的，而且是最有用的。
比如說，如果你正在對某人進行評估，你可以告訴他，“你是一個非常有抱負的人，做事總是充滿熱情，而且與同事相處得很好。你善于分析，而且具有很強的團隊作業能力。但我還是需要對你提出一些改進建議。首先，你還不夠積極，有時做事也不夠果斷，你給自己定的標準也不夠高，而且你也沒有按照我們的要求來推進整個組織的工作——去年你就沒有提拔足夠的人。”在這個過程中，你可以使用一些具體的例子來使對方認同你的觀點。評估的時候應該就事論事，不能超出對方的工作背景。比如說，在霍尼韋爾，我們的領導層經常把人員、運營和戰略結合起來看，所以他們總是會從這些方面分析一個人的表現。如果一個在運營方面表現很好的人需要在戰略方面有所改進，我們就會直接告訴他，“這是你應該努力改進的方向。”
如果口頭的告誡不起作用怎么辦?這時領導者就需要采取其他的方法，“我們需要給這個人一些指導，”或者：“他需要換一個工作。”
然后領導者就會坐下來和對方就評估的結果進行討論。如果我在進行評估的話，我會在結束的時候告訴對方，“我的忠告是，你應該在以下這些方面做出改進……”在他表達了自己的意見之后，我會告訴他，“好的，我們也認為有些方面屬于你的個人特點，你很難改正。但我們還是建議你應該努力提高自己，克服那些人所公認的缺點。”最后，那些接受評估的人通常會說：“好的，你提出了一些很好的建議，非常感謝。我承認自己在許多方面還需要接受進一步的指導，如果可能的話，我會盡快參加一些指導性課程，以此來彌補自己的這些不足。”這種評估是霍尼韋爾的普遍現象，每天都在進行，每個人都接受過這樣的評估。每次視察一家工廠或一個部門的時候，我總是會瀏覽一下那里的高層領導的評估結果。在很多情況下，根據評估結果，我就能看出這位經理是否合格，并決定應該對其進行怎樣的處理。有時我會給每個人發放一份五六頁紙的工作備忘錄，然后在六個月之后檢查這些人的執行情況。我相信，如果你能夠把這些方法貫徹到自己的組織當中的話，它最終必將給你的組織帶來革命性的影響。
但對于那些還不習慣于給出坦白的評估的領導者來說，他們可能需要很長的一段時間去適應這種評估方式。“他們會進行抵制，”雷德林格說，“怎樣才能使他們理解這樣做的必要性呢?即使在我們的公司，剛開始實行這種方法的時候也引起了很多人的不滿。有時你必須采取一種非常極端的方式才能引起人們的注意。有人會說，‘老哈里干得不錯，’然后就會有人回答道，‘你不是在開玩笑吧，這家伙是個混蛋，他什么事也辦不成。整天就會吹牛。’然后我們會對老哈里進行一番爭論，最后大家都對他有了更深入的了解。”
“坦誠的評估能夠使人們更加清楚地認識自身的特點。隨著整個組織不斷取得進步，人們也逐漸認識到，在推進組織前進的同時，他們自身也得到了巨大的提高，而且在這個過程中，組織中的談話方式也會發生實質性的變化。人們不再為個體成員的業績和素質爭論不休，他們會把重點放在如何幫助別人取得進步上面，從而使整個組織的素質不斷得到改進。”量才適用并不是一件非常困難的事，關鍵在于如何通過一種系統而一致的方式來評估和培養你的員工。
