企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合（三）

　　(三)做好并購(gòu)后企業(yè)的人力資源整頓
　　許多并購(gòu)案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購(gòu)后進(jìn)行，這是因?yàn)楸仨氝M(jìn)入并完全了解狀況后才易下手。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合，必須要對(duì)員工進(jìn)行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。
　　在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類(lèi)型和對(duì)企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來(lái)說(shuō)，人力資源取舍是一項(xiàng)比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會(huì)影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時(shí)，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變成新企業(yè)的資本；篩選過(guò)程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對(duì)崗位的適合性；人員的選擇與安排，時(shí)間上不要拖得太久。根據(jù)國(guó)內(nèi)外成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，安排CEO以下三級(jí)管理層的時(shí)間最好不超過(guò)六個(gè)月，對(duì)一些普通崗位的人員安排一般在1-2個(gè)月即應(yīng)完成。
　　采取行動(dòng)保護(hù)關(guān)鍵員工。首先，作為并購(gòu)企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專(zhuān)門(mén)政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵(lì)這些重要員工的過(guò)程中，可以采取職位、獎(jiǎng)金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購(gòu)后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購(gòu)成功的助推器。公司可以專(zhuān)門(mén)委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。
　　要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國(guó)著名的管理大師彼得·德魯克對(duì)20世紀(jì)80年代世界范圍的并購(gòu)狂熱作研究后，提出并購(gòu)成功的五個(gè)重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個(gè)公司管理隊(duì)伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個(gè)公司。這樣做的目的，是使得兩個(gè)公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個(gè)人機(jī)會(huì)”。其實(shí)重要的就是要堅(jiān)持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國(guó)總結(jié)出一個(gè)較好的經(jīng)驗(yàn)是：“平穩(wěn)過(guò)渡、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購(gòu)后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的熟悉了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實(shí)際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出職工隊(duì)伍的潛力，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。