“小護士”多品牌戰略失敗（一）
多品牌的陷阱
幾乎所有的日化企業都想學習“寶潔”和“歐萊雅”的多品牌策略。但事實上目前還沒有人成功。1999年，靠“小護士”站穩腳跟的麗斯達企圖用新的品牌“蘭歌”來進攻“大寶”。而那時“大寶”已經成為中低檔護膚的第一品牌，分銷已經深入到縣一級城市。“蘭歌”品牌一方面定位于“專業護理”，另一方面卻是“低價”。這種自相矛盾的做法讓它在誕生之初就因“低利潤”而缺乏足夠的經費去推廣產品。“小護士”的成功是因為發現、培養并占據了防曬這個利基市場。而“蘭歌”卻是向市場的領先者發動全面的總攻，靠“小護士”的經驗來推廣“蘭歌”結果可想而知。據說當年麗斯達在“蘭歌”項目上虧損一個億，這等于“小護士”白賣一年。失敗并不可怕，可怕的是加上前幾個品牌的挫折，麗斯達幾乎沒有了推廣新品牌的勇氣。
同樣的故事并不是只有“麗斯達”一個人在上演。重慶奧妮的失敗與其把“屎盆子”都扣到奧美身上，還不如說被自己的品牌擴張拌倒。從“奧妮皂角”、“首烏”到“百年潤發”，除了廣告費越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕跡。
“目前的國內企業幾乎都不具備多品牌運作的能力。”一位資深的跨國公司市場總監說到，“多品牌是方法，不是目的。它來源于對消費者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道銷售。這就要求企業有幾個品牌就要建立幾套獨立運作的隊伍。而靠成本領先的國內企業幾乎不可能做到。”他的話讓人想起了一手畫“圓”一手畫“方”的故事。無論是用“小護士”的經驗去運作“蘭歌”，還是絲寶集團用“舒蕾”的人馬去推廣“風影”都不可能跳出原來的思路和圈子，新老品牌只能玩“翹翹板”的游戲。
從消費者需求去創建新品牌，并用正確的組織架構去運作，才完成了工作的一半，更重要的作為企業的最高層領導人如何去看待多品牌間的競爭。很多企業家喜歡把“品牌”比做自己的“孩子”。這個比方并不恰當，因為“孩子”再不爭氣也無法拋棄。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必須堅決放棄。聯合利華2003年將全球的1600個品牌減少到400個，但是利潤卻上升了22%。
