品牌整合：海王的難題（二）
其次，在促銷上向非處方藥（OTC）和保健品傾斜。因?yàn)椋鄬?duì)藥品來(lái)講，保健品和OTC的銷售對(duì)廣告的依存度較高，通過(guò)大規(guī)模的廣告，可以迅速提升品牌的知名度。
第三，集中優(yōu)勢(shì)兵力，主推最有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品，塑造海王品牌形象。海王從目前可上市的產(chǎn)品中為自己打造了四大明星產(chǎn)品：面向保健食品市場(chǎng)的是海王金樽和海王牛初乳，銀得菲是非處方感冒藥（OTC產(chǎn)品），只有銀杏葉片是處方藥。至于目前大名鼎鼎的“巨能鈣”，海王只是控股，并未參與直接經(jīng)營(yíng)。
第四，整合媒介資源，提高廣告投放效率。以往海王廣告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是廣告投放策略有誤。這次海王采取的是主攻央視黃金時(shí)段，外加各地衛(wèi)視臺(tái)。同時(shí)，它的非黃金時(shí)段對(duì)海王的目標(biāo)客戶來(lái)講，往往恰是黃金時(shí)段。比如，銀杏葉片的目標(biāo)客戶是中老年。他們往往早睡早起，常被稱為“垃圾時(shí)段”的白天，正好被海王以較低價(jià)位利用。
海王做品牌僅靠做廣告？
第五，“上天”與“入地”必須同步進(jìn)行。海王2001年在電視廣告中的投放約有一個(gè)億，這連全國(guó)前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的節(jié)奏和頻道整合，而不是規(guī)模，即剛開(kāi)始時(shí)，要大密度。此時(shí)并不急于有銷量，而關(guān)鍵是看渠道建設(shè)和終端服務(wù)是否跟上。為此，負(fù)責(zé)海王生物廣告代理的深圳名派廣告公司總經(jīng)理高錦民，很大一部分時(shí)間不是去電視臺(tái)，而是在海王各個(gè)終端零售店不斷去尋找問(wèn)題。因?yàn)楹Ｍ鹾退炗喌氖菢I(yè)績(jī)與代理費(fèi)掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)代理協(xié)議，如果銷售上不去，他也拿不到那么多的廣告代理費(fèi)。
按照高錦民的思路，保健品廣告不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有廣告是萬(wàn)萬(wàn)不能的。尤其是沒(méi)有大的品牌促銷，也不可能造就大的品牌。不過(guò)當(dāng)他與海王各地分公司經(jīng)理講這句話時(shí)，卻把它倒了過(guò)來(lái)：沒(méi)有廣告的確是不能的，但指望完全靠廣告拉動(dòng)銷售是萬(wàn)萬(wàn)不能的。因?yàn)椋黉N的成功與否不僅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地”。
