走出流程管理的誤區(qū)（一）
美國福特汽車公司通過對發(fā)票管理流程的重新再造，不僅提高了財務信息的準確性，而且達到對員工隊伍75％的大幅度精簡；IBM信用公司則通過對信用流程的再造，工作效率獲得100％的提高。BPR的高效性無疑吸引了眾多企業(yè)，但是亦有相當數(shù)量的企業(yè)在大感興趣的同時，對BPR抱有畏懼心理，很少敢于嘗試，這是因為企業(yè)逐漸認識到在BPR高回報背后的高風險性。據(jù)有關資料介紹，美國一半以上的BPR項目均歸于失敗。
由于流程管理是一種新興的事物，實踐經(jīng)驗少，而且其改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術所無法比擬的，如果仍固守原有的思維模式，缺乏對流程管理新觀念的正確認識，那必然會陷入種種誤區(qū)，導致流程管理項目的最終失敗。在過去的十余年間，AMT咨詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AMT咨詢經(jīng)過大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當初進行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達成了？流程管理有哪些誤區(qū)？
誤區(qū)之一: 混淆持續(xù)改進與再造的關系
企業(yè)流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開始重新構造的“再造”觀點是BPR理論的核心之一。但是在實際進行BPR項目時，人們常常混淆了持續(xù)改進與再造的概念，只在原有基礎上進行追加式的改進，看似節(jié)約了資金，實際上造成了一種重復投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標，達不到預期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。
誠然，持續(xù)改進與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權利、而且項目成功后都給企業(yè)帶來效益，帶來觀念上的改變，但實際上，持續(xù)改進與再造有著本質上的不同。
因此，我們在BPR實施過程中應該正確認識以下幾個方面，以避免誤差的產(chǎn)生：
首先，再造是著眼于大型的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實施并不是一、兩個月就能解決的，而需要一個較長的過程；
