走出流程管理的誤區（二）
其次，再造不可以象改進那樣從底層或中間層開始與實施，而必須通過最高領導者從上往下的進行實施；
另外，應避免對現有流程進行過多分析與研究，以免放錯重點，局限于現有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
當然，由于持續改進與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎上，企業可以根據實際情況在實施過程中對兩者進行穿插應用。一個完整的再造工程的費用是驚人的，國內大多數企業往往無法一下子負擔所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進與再造技術揉合起來，對企業部分流程進行再造后，通過持續改進保持過程的先進性，追求卓越，然后再在此基礎上進行進一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結束。
誤區之二：項目團隊組織龐大而松散
組建項目實施團隊是企業流程再造中的重要的步驟之一，它關系到最終項目的成功與否。由于企業流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業希望能夠在對企業流程全面而正確認識的基礎上，產生出新的設計方案，因而企業往往在組建核心團隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效。而且，企業對隊員的選擇缺少有效而合理的標準，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。
為了避免這種問題的發生，我們應該制定一種規則，作為有效組建工作團隊的標準。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業最高領導、核心團隊和擴充團隊。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協作的核心團隊，發揮團隊的集體創造精神是企業流程再造的關鍵。
組建核心團隊，應注意以下幾點：
1）團隊組成 一個好的團隊應包括多方面的人員。如對現行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術人才，對過程與結果持客觀態度的人以及客戶與供應商（如有可能），此外，還應包括對企業流程不是很了解的外部專家。
