走出流程管理的誤區（四）
建立一個以指導方針為中心的企業經營遠景，指導BPR的實施，避免在再造過程中發生偏離現象，以至改變了當初的實施意圖，目標與結果產生分離與不一致。
誤區之四：忽略作業流程對戰略目標的影響
企業流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過程技術，其重點在于業務流程的再設計。理論上，全部業務流程的再造是BPR的目標，但在現實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內大多數企業只能先對部分流程優先進行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業只考慮了作業流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業戰略目標之間的關系。由于對再造項目流程的順序安排不當，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。
避免這一誤區的關鍵在于正確分析作業流程與戰略目標之間的關系，對流程進行識別與優先再造。
首先，要根據企業情況建立作業流程，作業流程通常設定不超過十個。在重新設計企業流程時，我們應注意兩個問題：一是應站在縱觀全局的角度，將客戶、供應商以及企業的整體目標納入思考范圍之內；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業流程的基礎上，我們應進一步分析企業作業流程對企業戰略目標的影響，通過建模，建立目標函數，以作業流程為固定參數，分析其對戰略目標影響力的大小，然后再根據結果進行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業制定一個細致而科學的再造計劃，有利于企業抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。
誤區之五：缺乏對信息技術與BPR相互影響、相互制約關系的認識
在實施中，不少企業缺乏對信息技術與BPR相互關系的認識，將IT獨立于BPR之外看待，造成IT與BPR目標的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實施效果。
從理論上看，IT作為一種技術的確可以獨立于BPR之外，但是，從全球范圍看，隨著國際互聯網、企業內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經是不現實的。
