走出多元化戰略的誤區（二）
多元化經營的協同效應主要來自于對共享成本的分攤（范疇經濟)和交互銷售。范疇經濟是指企業由于經營活動的多樣化而帶來成本的減少。這些成本的降低主要是通過對公司共享資源或要素的成本分攤而實現的。
例如，當年豐田汽車公司準備進入高端車市場，卻對顧客接受這個低端廠家生產的高檔車沒有足夠的信心。于是它決定由Camry的生產線試產Lexus。Lexus前幾款車就這樣生產出來了。這樣，生產線的固定成本就由兩個產品分攤，從而降低了成本，實現了范疇經濟。
交互銷售指企業可以向同一個顧客銷售多種不同的產品或服務。范疇經濟幫助企業節省成本；交互銷售幫助企業增加銷售額。如果企業能夠為現有客戶提供另外的產品或服務，它不僅節省了很多成本（營銷、渠道、談判能力的加強，知識和資源的分享等），更為企業找到了新的收入來源。
由此可以得到一個重要結論，多元化戰略的經濟基礎是范疇經濟和交互銷售，如果這兩個基礎一個都不存在，多元化的預期好處就很難實現。
多元化經營不是避免競爭的有效辦法
雖然現有市場的激烈競爭可能成為多元化經營的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。
如果只是因為現在的市場競爭太激烈而決定進入其他行業，企業家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業相比，即將進入的行業競爭不太激烈。這種假設往往靠不住：除非你能創造一個全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣激烈，如果不是更激烈的話—因為全國（全球）的企業家都在積極尋找市場機會，有利可圖的市場不會靜候你的到來。
這樣的企業家還可能持有另一種潛在的假設（或者說是幻想更確切）：他們覺得自己能夠打敗即將進入行業的現有對手。這種幻想也往往不現實：除非你能夠有效地轉移自己在主營行業的核心能力—暫且假設你有自己的核心能力，你沒有理由夢想有著更豐富行業經驗的現有競爭對手會敗在你的手下—想想你自己行業的情況吧。
