走出多元化戰略的誤區（六）
那么，對那些真正“入錯行”的企業家，應該怎樣處理現有的業務呢？“墊腳石”和“跳板”應該是比較恰當的比喻。如果多元化是不可避免的，“入錯行”的企業還是可以通過自己現有的業務，延伸到更有利可圖的新業務、新市場去，貿然進入一個全新的行業只能是最后的選擇。換句話說，如果必須進行多元化經營，相關多元化比不相關多元化效果好得多。
相關多元化＞不相關多元化
相關多元化指新業務在成功要素上（主要指市場和內部實力）與企業現有的業務有較緊密的聯系，而不相關多元化的聯系則較少。從魯梅爾特1972年的博士論文開始，大量的實證研究表明，相關多元化比不相關多元化效果好得多。因為相關多元化能夠重復利用企業現有業務的有關資源，從而降低企業總成本。
對企業家而言，重要的是要建立一套系統的評估業務相關性的指標體系。相關性主要來源于以下幾個方面：知識分享、資源分享、增強的談判能力、價值鏈整合能力；并在客戶、競爭對手、成本結構、渠道、重要技能等方面表現出來。無數的真實案例表明，企業家經常不能客觀地評估新舊業務的相關性，因而在面臨多元化決策時，經常會高估相關性，低估進入新業務的成本，從而不能實現預期的收益。進入新業務，進行多元化需要一個理性、系統的思考。
雖然企業的發展經常會面臨多元化的決策，但是真正收獲多元化的益處其實需要很強的戰略管理能力。
總而言之，一個企業的持續發展，隨著規模的不斷增長，多元化經常是不可避免的。因而，企業家面臨的問題不是決定要不要多元化，而是決定在什么時候多元化，向哪兒多元化，如何多元化。在做強做大主業后，進行具有協調效應的相關多元化，根據具體的市場特征和內部實力選擇合適的方式進行多元化，才能最大限度地降低風險，提高收益。
