中國企業的戰略執行誤區（二）
早期的萬科集團涉足的貿易、房地產、超級市場等業務領域相當繁雜，非相關多元化業務組合的形成根本原因就在于萬科同時在不同的業務領域上進行圈地，不斷地在做“加法”，常常“什么賺錢，就做什么”，談不上清晰的戰略愿景與使命，競爭壓力的沖淡使得萬科在各個業務領域攫取了初期發展階段的現金流利潤，然而這個階段還談不上真正意義上的戰略規劃，而萬科只是眾多中國企業的一個縮影。
隨后，競爭對手的蜂擁而至促使市場集中度的提升，企業會慢慢發現利潤逐漸下滑以及競爭壓力的放大，以萬科集團為代表的很多集團企業開始學會做“減法”——選擇評估不同業務單元與收縮戰略業務組合，最終聚焦在房地產業務領域，才實現了真正意義上的戰略規劃實施。萬科集團在萬佳超級市場高盈利的狀況下將之出售，在戰術上不被人理解的，但在戰略上是高明的，因為，如果遲早要賣，為什么不在盈利狀況好的時候賣個好價錢？
首先是做正確的事情，然后才是正確的做事情，前者是戰略，后者是執行。好的戰略如果沒有得到有效的執行，無異于空中樓閣，高效率的執行如果沒有正確的戰略指引，企業往往會陷入越執行損失越慘重的南轅北轍的陷阱，摩托羅拉的執行能力很強，但錯誤的銥星戰略卻令摩托羅拉元氣大傷。
中國企業似乎很喜歡搞一陣風運動，前段時間推崇戰略決定一切，現在又鼓噪執行力比戰略重要。其實這些觀點都十分的片面，我曾聽說過一個故事很能說明問題：中層帶領基層去伐木，中層顯然關注的是如何帶領團隊伐木效率越快越好，而高層卻發現正在伐木的那片森林是自然保護區，真正需要砍伐的地方應該在相反的一個方向，悲哀的是：中基層砍伐的樹木越多，損失越慘重。
執行的前提首先是戰略的正確性，企業家首要的任務是根據內外部的競爭環境以及資源的變化確定企業的戰略方向，并制定明晰企業的戰略目標，然后構建一個堅實的戰略執行平臺，從而有效帶領團隊通過高效的執行以實現企業的戰略目標。
