營銷中的“不戰(zhàn)而勝”戰(zhàn)略
到西安一家大型百貨商場培訓(xùn)時，我們問：為什么在國美進入西安之前，你們的家電商場沒有采取倉儲式經(jīng)營？又為什么不在西安開設(shè)家電商場分店？如今西安國美在2001年營業(yè)額已超過10億元，你們已不能輕易戰(zhàn)勝國美了，那么為什么不采取“不戰(zhàn)而勝”戰(zhàn)略，而使如今面臨慘烈的商戰(zhàn)？
所謂“不戰(zhàn)而勝”戰(zhàn)略，是指在競爭對手出現(xiàn)之前，自己塑造自己的競爭對手；在競爭對手出現(xiàn)后，在其還沒有進入自己的“國土”時復(fù)制競爭對手，從來不給競爭對手留有市場空間，使競爭對手無法與自己交戰(zhàn)時，相對來說便戰(zhàn)勝了競爭對手。
“不戰(zhàn)而勝之塑造競爭對手”實戰(zhàn)思路
1、寶潔的洗發(fā)水有四大品牌，各品牌進入一個細(xì)分市場，有效的阻擊了競爭對手。
2、瓶裝水在中國人心中有三塊天地：水代表情義（古有“受人點滴之恩，當(dāng)以涌泉相報”之訓(xùn)），水要純凈，水要營養(yǎng)、天然。娃哈哈抓住了情義，讓樂百士有機會出現(xiàn)——抓住了純凈，而前兩者又讓農(nóng)夫山泉抓住了營養(yǎng)、天然，異軍突起。如果娃哈哈學(xué)寶潔，則不會有樂百士、農(nóng)夫山泉的立足之地。
3、伊利以利樂磚包裝橫掃中國市場，但沒有及時推出利樂枕，讓蒙牛在自己身邊強大，而蒙牛的迅速騰起源于利樂枕的的巨大銷量。
4、光明沒有草原優(yōu)勢，抓住了“100%好牛，100%好奶”；但是讓維維抓住了天山，推出了“天山雪”，而成為奶業(yè)一強。如果光明先入天山，則無維維轉(zhuǎn)向奶業(yè)之機，也可與伊利、蒙牛有奶源優(yōu)勢一拼。
“不戰(zhàn)而勝之復(fù)制競爭對手”實戰(zhàn)思路
1、在電視機市場競爭中，長虹抓住國外廠家還沒有在中國市場大舉推進背投時，搶先投入背投的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，使長虹在中國背投市場上穩(wěn)居第一，且研發(fā)水平以達(dá)國際一流水平，而TCL、康佳、則錯失了這次機會。
2、當(dāng)可口可樂公司的酷兒還在臺灣做試點時，當(dāng)酷兒已在日本市場成功時，中國的飲料廠家并沒有抓住機會推出富含維生素的飲料，等酷兒進中國市場時，大家只有跟進了，如果匯源早一步，那么今天市場上匯源也許是第一了。
3、當(dāng)紅桃K在中國農(nóng)村市場穩(wěn)居補血類第一時，它沒有把城市市場作為戰(zhàn)略重地，結(jié)果，被血爾搶了先。
4、當(dāng)戴爾的直銷模式在國外市場成功時，切入電腦市場的海爾、TCL卻沒有復(fù)制戴爾模式，結(jié)果如今戴爾在中國市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于海爾、TCL。
5、對于有市場運作經(jīng)驗，有雄厚品牌價值，有巨大資金的大企業(yè)，應(yīng)該在自己擅長的企業(yè)上進行資本運作，采取復(fù)制競爭對手的戰(zhàn)略，會取得比盲目多元化更大的收益。例：海爾如果早幾年投資一家類似于奧克斯空調(diào)的廠家，則今天的奧克斯也許不會出現(xiàn)；TCL如果早幾年投資做手機，以自己電話市場上的優(yōu)勢，應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天的波導(dǎo)；西安的大型商業(yè)企業(yè)如果早幾年投資建設(shè)類似于國美、蘇寧式的家電市場，則國美、蘇寧也許會放棄西安市場；我們往往坐等狼來，為何不先成為狼，畢竟狼已出現(xiàn)。正是：坐以待斃，不如奮而抗之。
不戰(zhàn)而勝，首先要戰(zhàn)勝自己，讓自己多思多做，競爭并不可怕，可怕的是在自己還沒有強大時便開戰(zhàn)了。
