項目管理與組織結構（二）

　　上述四種項目組織的方式都可能會出現在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構中，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多地實現自己所期望的目標，而從整個項目的角度來說，可能更關注整體最優而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業內部形成適應項目管理的組織結構、規章制度和企業文化。這是企業高層領導者需要認真考慮解決的問題。
基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業做采納，甚至有的企業也采用項目管理的方法來管理企業的運行，特別是在強調成本管理的企業中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項目管理的方法更容易得到應用。
從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣的組織結構，再到基于項目式的組織結構，項目經理從無到有，跨部門協調效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門越多，涉及內容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協調能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構。 
在項目組內部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點所決定的。企業的運行工作具有穩定、重復的特點，而項目則具有臨時、獨特、逐步優化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享。這與傳統企業的層級組織結構是有很大差異的。如果說軍隊是傳統的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更象樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統層級管理的最大差別。