沉靜管理：管理者不是組織（三）

　　1998年3月2日的《財富》雜志向我們展示了“全美最受推崇的公司”，但配文卻幾乎提都沒提這些公司，而是大談特談它們的領導。畢竟，如果一個公司成功了，那老板一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美國最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉爾馬?。≧aymond Gilmartin）：“當默克公司的董事們四年前找到56歲的吉爾馬丁擔任CEO時，他們交給他一個重要使命：開發新一代有轟動效應的藥品，以替代那些馬上要過專利保護期的重要產品。吉爾馬丁做到了。”
看到這篇文章，你可能會認為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實，他只在實驗室里負責藥品研發。這件事他從頭做起，一干就是4年。
這位《財富》雜志的作者驚訝地告訴我們：“不管你信不信，有些學術文獻認為領導不是十分要緊。”我想下面這個學術觀點同樣令人吃驚：不管你信不信，某些商業雜志過于迷信領導，以至忽視了其他一切。這家雜志在1997年4月14日宣稱：“在這4年內，郭士納使IBM的股票價值增加了400多億美元。”好像公司的每一分錢都是郭士納賺的，與成百上千IBM其他員工無關，與這些人的技術和關系網絡無關，與運氣無關，與經濟增長無關，而只與郭士納有關。
再看看學術文章的下列評論：一切靠遠景來驅動的思想使人深信“這樣的神話，即組織不得不依賴一兩位超人來作決策，其余人只需熱情地追隨。”組織理論家拉爾夫·斯特西指出，這種方法鼓勵“依附及服從的文化，對質疑的風氣和鼓勵創新的復雜的學習構成障礙。”讀起來是否令人不快？是的。仔細琢磨一下吧。
我主持著一個實踐管理碩士的項目，參加這個項目的是一些管理者，由其公司負責贊助。這個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態”。我總是問他們：“難道我們不該教授一些領導力方面的知識嗎？”但他們一直不同意。有一天，我們在討論管理風格的不同時，他們回答說：“我們應該教教這個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來說，領導是指管理方式，而在美國，領導就是管理本身。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應該首先放寬思路，突破自己狹窄的管理理念呢？
數年前，彼德·德魯克曾寫到，行政人員的工作是受限制的，管理者的工作是取消這些限制。后來，亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不過是進行管理，真正的領袖領導別人。今天，我們似乎不僅需要領袖來領導，而且需要英雄的拯救。很快，英雄們將只負責拯救，那時人類就需要上帝來拯救了。我們在這些英雄身上不停地下注，遲早會越陷越深。
盡管股票市場動蕩不安，美國商業的運行狀況目前還算可以。但是如果不擺脫破壞性的刺激——愚笨的管理小團體、惟利是圖的股東價值以及管理者的薪酬，不擺脫所有的管理聒噪和刺激，美國經濟會遇到大麻煩。大量的此類行為會使人喪失意志，造成社會徹底破產。世界其他地方基于常識和合作熱情的管理最終將擊敗它。請記住，目前出問題的只是日本的經濟與銀行系統，而非日本人管理公司的模式。