沉靜管理：管理者不是組織（四）

　　現狀是問題所在
讓我們回頭再來看那本關于再造的書，它在上述同一頁中指出：“再造的關鍵是我們在今天的市場需求和技術能力下，如何組織今天的工作。員工和公司昨天的處事方法與再造無關。”
今天，今天，總是今天。AT&T的轉型需要100個這樣的“今天”。今天的書依存于昨天的前輩，卻又無視他們的存在。這種過度迷戀分析思維的喊聲，在今天的風中消散。但是如果你想有預見未來的想像力，最好要有鑒別歷史的智慧。眼前那些“熱門”和“時髦”的東西可能會令人眼花繚亂，但卻使人看不到現實。如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經驗的內部人員、喜歡快速解決問題而不是平穩流程的首席執行官的話，那么他肯定是一位正在破壞組織的首席執行官。
如果公司轉型之后又故態重萌，那么問題也許出在轉型本身。那些管理“白衣騎士們”有沒有可能就是組織的黑洞？如果他或她的離去會導致一切都崩潰，那這個偉大的領導好在哪里？好的公司也許根本無需轉型，因為它們不會被時下不得不為自己留名的領導們不斷推向危機，也許這些公司只是被沉靜地管理著。
沉靜管理
保健領域最大的進步是什么呢？有人認為，那不是盤尼西林或胰島素的神奇發現，而只是清潔水的供應。那么，也許該清理一下我們的組織以及我們的思想了。基于此，我提出了以下一些有關沉靜管理的詞匯：
激勵
沉靜的管理者不向下級授權——“授權”是理所當然的。他們激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發化學物質來維系蜜蜂的整個社會體系。在人類的“蜂巢”中，這種物質叫作“文化”。
沉靜管理加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關聯的社會體系中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非得到授權不可。
蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，她只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領。
下次你再聽到某個首席執行官大談團隊工作，談論“我們”如何齊心協力把事情做好時，不妨問問他，這個“我們”都包括誰，都能領到多少獎金。當你聽到首席執行官大談特談長期計劃時，問問他是如何計算獎金的。如果合作與長遠目光很重要，為什么這些人正在將股票期權兌成現金？當股價下跌時，我們能把那些錢拿回來嗎？是不是應該這樣認識此類執行官的收入：它不僅代表了我們的制度的腐敗，而且還代表了我們這個民主社會體系的腐敗？