沉靜管理：管理者不是組織（六）

　　事實上，最好的管理也許是沉靜的，這樣人們會說：“那是我們自己做的。”因為我們確實做了。
加拿大皇家銀行的“沉靜管理者”
如何進行沉靜管理？亨利·明茨伯格花了一天時間追隨加拿大皇家銀行CEO約翰·克萊格霍恩。該銀行是加拿大最大最成功的銀行，擁有5,3萬名員工，1998年的利潤為18億加元。經過觀察，明茨伯格得出結論：有效的領導是低調、身體力行和互動的。
約翰·克萊格霍恩的管理風格對處在他這個位置的管理者來說是不同尋常的：他參與銀行的細節工作。據說，他曾從機場打來電話，告訴員工那兒有一部自動取款機壞了。他賣掉了公司的飛機——他說這讓他感到不自在——和豪華轎車。
公司希望包括克萊格霍恩在內的所有高層管理人員把1/4的時間用在與客戶和一線員工接觸上。（作為衡量績效的一個指標，克萊格霍恩每天都仔細計算他的時間用在了哪里。）該銀行的持股計劃幫助89%的員工成為公司股東，高層管理者必須擁有相當于其基本薪金1－2倍的股票，而對克萊格霍恩自己，這個數字是3倍。
白天，克萊格霍恩造訪了兩家支行的一線員工，會見了機構投資者和區域經理們。所有會議都體現了他直截了當的風格和樂觀的天性。這是行動的一天，特別是他還參與了十分具體的工作。
克萊格霍恩會見員工的目的是收集信息，同時也向員工們傳達組織的信號，他的方式是鼓勵老員工、對員工的發言表示祝賀、將自己的能量注入組織或者不斷描述他認為很重要的價值觀。這一天他很少動用CEO的特權來控制什么，相反，他的角色是對員工個人進行鼓勵和輔導，對部門進行團隊建設，對大規模的組織進行文化建設。
他的戰略推行過程是精雕細琢的：建立靈活的結構和開放的文化，關注主動性的戰略執行，并將它們與企業的整體愿景整合在一起。
當然，建立在豐富踏實的信息基礎上的這種努力不會成就戰略家：那取決于一個人創造力集成的能力。但我相信，這類管理風格是形成戰略洞察力的前提。它是一種縱橫于具體與抽象之間的能力——不僅是理解某個特別的事件，而且還能創造性地概括這些事件——那才能成就戰略家。
這就是管理作為工藝品的實踐——低調、富有參與性、溫暖、專注，也許是加拿大人的完美典范。它也許不能成為報刊的標題，但卻行之有效。