品牌定位之側(cè)翼戰(zhàn)
在許多企業(yè)家看來，側(cè)翼戰(zhàn)只不過是一種軍事上的概念，在商戰(zhàn)中難有用武之地。我多年的實踐經(jīng)驗認為，事實并非如此，側(cè)翼攻擊是商戰(zhàn)中最具創(chuàng)新性的方法。許多軍事家在制定作戰(zhàn)計劃時，花費大量時間尋找發(fā)動側(cè)擊行動的途徑，美國最近一次重要的登陸勝利就是一次側(cè)翼戰(zhàn)，即1950 年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側(cè)擊行動并不總能成功，1944 年盟軍在安奇奧的失敗就是著名案例。不管對于商業(yè)還是軍事來說，側(cè)翼攻擊都是一種大膽的行動。比起其他戰(zhàn)略形式來，側(cè)翼攻擊更需要掌握作戰(zhàn)原則，進攻開始后，還要有預(yù)見戰(zhàn)局發(fā)展的遠見，這些能力同一位優(yōu)秀的棋手所擁有的特質(zhì)相差無幾。
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)擊行動應(yīng)該在無爭地帶進行
發(fā)動側(cè)翼攻擊需要獨特的遠見，其原因在于，一次真正的側(cè)翼攻擊中，新產(chǎn)品或新服務(wù)并沒有現(xiàn)成的市場。這難為了那些商學(xué)院畢業(yè)的才俊，他們找不到什么資料可以往計算機里輸，以計算出戰(zhàn)略來。美樂啤酒公司（Miller）推出萊特淡?。↙ite）發(fā)動側(cè)翼攻擊時，淡啤酒的目標市場是什么呢？當然是沒有市場。
今天美國人喝掉3500 萬桶淡啤，其中大部分都是由美樂公司釀造的。要讓企業(yè)一頭邁向不存在的市場是困難的，但是要想成功地發(fā)動側(cè)翼攻擊，就必須得這樣做。那么生意從何而來呢？答案是從你要側(cè)翼包抄的競爭對手那里奪來。無論你打的是一場什么戰(zhàn)爭，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是要視市場領(lǐng)導(dǎo)者為競爭對手，為自己的銀行，而不是跟隨其后的標桿和榜樣。側(cè)翼攻擊成功的關(guān)鍵，就是避開競爭對手主力，創(chuàng)造出局部無爭的局面，令其難以阻擋。
梅塞德斯-奔馳公司（Mercedes-Benz）曾在高檔汽車市場向凱迪拉克（Cadillac）發(fā)動側(cè)翼攻擊，使凱迪拉克的主顧轉(zhuǎn)而購買奔馳，因為凱迪拉克的顧客已經(jīng)習(xí)慣了“買最好的”。直至凱迪拉克推出了更高價的塞維爾（Seville），它才在某種程度上恢復(fù)了元氣。
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)
就本質(zhì)而言，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲，這是它跟進攻戰(zhàn)完全不同的地方。進攻戰(zhàn)的特性和指向都是可以預(yù)見的，如果福特想進攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產(chǎn)品，而不是凱迪拉克的更高端。然而成功的側(cè)翼戰(zhàn)完全是出乎意料的，奇襲因素越強，領(lǐng)導(dǎo)者就需要花更長的時間做出反應(yīng)并加以防御。奇襲還能削弱競爭對手的士氣，讓它的人員一時瞠目結(jié)舌，在接到總部指示前茫然不知所措。不幸的是，市場測試或太多的調(diào)研常常會破壞側(cè)翼行動，因為這樣就把自己的戰(zhàn)略暴露給了競爭對手。
這種測試常會處于兩難境地，如果測試失敗就談不上進攻，如果測試成功則會驚動領(lǐng)導(dǎo)者。一旦領(lǐng)導(dǎo)者采取必要措施，企業(yè)在把市場測試擴展到區(qū)域市場或全國市場時，就會遭遇失敗。如果領(lǐng)導(dǎo)者太愚蠢了而沒有注意到側(cè)擊測試的成功呢？或許企業(yè)會很幸運。但是像這樣的冒險，就違反了軍事上最重要的原則：戰(zhàn)略應(yīng)建立在敵人所具備的能力上，而不是建立在敵人的可能反應(yīng)上。
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與攻擊同等重要
克勞塞維茨說：“如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。”但很多企業(yè)在取得領(lǐng)先后就停止了行動，它們在實現(xiàn)了最初的銷售目標后，就把資源轉(zhuǎn)移到其他事情上去了。這是個嚴重錯誤。假定一家企業(yè)有5 個產(chǎn)品，其中3 個獲得了成功，另2 個失敗了，試問哪個產(chǎn)品會占據(jù)高級管理層的時間和注意力呢？通常是失敗的產(chǎn)品。正確做法應(yīng)該相反，把打敗仗的斃掉，并將他們的配給轉(zhuǎn)輸予正在取得最大勝利的坦克部隊。這同股市中的賺錢法則一樣：拋掉虧損股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是經(jīng)濟上的原因，許多企業(yè)不會正確對待成功，他們總是無視未來，把全部的資源用于扳回過去所犯下的戰(zhàn)略錯誤。如果你側(cè)翼攻擊的產(chǎn)品開始成功，就應(yīng)該乘勝追擊，目標應(yīng)該是獲勝，并獲得巨大勝利。大多數(shù)企業(yè)規(guī)劃的重點都是保護公司避免失敗，所以大量的金錢和時間都用在了保護舊
產(chǎn)品和舊市場上，卻很少考慮到要鞏固成功。建立穩(wěn)固地位的最佳時機是在開始階段，那時產(chǎn)品剛剛上市，新穎誘人，所遇競爭對手甚少或者對手被嚇愣了，這種好事很難享用很久。
假如你沒有足夠資源在側(cè)翼攻擊成功后繼續(xù)推進，那該怎么辦？這種情況在許多領(lǐng)域都很有可能出現(xiàn)，也許你一開始就不應(yīng)該發(fā)動側(cè)翼攻擊，而該打游擊戰(zhàn)。還記得Altair 電腦嗎？一家叫做MITS 的公司在1975 年推出了Altair——世界上第一臺個人電腦，但是MITS 沒有資源做下去，因此在1977 年將它出售了，之后不斷萎縮，并于兩年后消亡。不過在4 年時間里，MITS 公司創(chuàng)始人愛德•羅伯茨拿到了Altair 的利潤，在佐治亞州買了一塊農(nóng)場變成了農(nóng)場主，但同時也丟失了像做IBM 老板那樣的機會。
