戰略定位的基點
戰略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經常重疊。首先，定位可以基于提供某行業的某個子類產品或服務。我把它稱為基于品類的定位（variety-based positioning），因為這是基于產品或服務品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。當企業針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基于品類的定位就具有經濟上的合理性。
定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-based positioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。有些客戶群比其他客戶群對價格更敏感，需要不同的產品特性，需要不同量的信息、支持和服務。宜家家居的顧客就是這類顧客群的一個很好例子。宜家家居力求滿足其目標客戶的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某個子類基于需求的定位通常要落實到一種獨創的滿足方式上，宜家選擇的是“自助式家居店”。其他例子，有戴爾的“直銷電腦”，沃爾瑪“天天低價”，雅芳“上門推銷”等。
當同一個客戶在不同場合或面對不同的交易類型產生不同需求時，基于需求的定位就出現了一個變體形式。比如，同一個人在商務旅行時和家庭旅游時可能有不同的需求。再比如，飲料罐的購買者（如飲料公司）對第一供應商的需求和對第二供應商的需求也可能不一樣。
大多數管理者都是從滿足客戶需求的角度來看待他們的業務，這是他們的直覺。然而，基于需求的定位的關鍵因素根本就不是直覺，而它常常被忽略了。需求上的差異不可能轉化為有意義的定位，除非最佳滿足這些需求的一套運營活動同樣存在著競爭性差異。如果不是這樣的話，市場中每個競爭對手就都能滿足同樣的需求，那么定位就毫無獨特性和價值。
定位的第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。接觸途徑可以根據客戶地理位置或客戶規模來設定，或者根據需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。
城市客戶和鄉鎮客戶的區分，這只是不同接觸途徑導致不同運營活動的一個例子。其他例子還包括，小客戶和大客戶之分，密集分布客戶和零散分布客戶之分。盡管這些客戶群體有著相似的需求，但是企業配置市場營銷、訂單處理、物流和售后服務等運營活動的最佳方式往往是不同的。
定位不僅僅是開拓利基市場。定位無論源自上述三個基點的哪一個，都可寬可窄。實施聚焦的競爭者，如宜家家居，瞄準的是某個小類的客戶群的需求，并相應地設計自己的運營活動。目標客戶寬泛的競爭者要么對客戶服務過度（因此常常定價過高），要么對客戶服務不足（因此定價常常過低），因此實施聚焦的競爭者可以贏得這些客戶而獲得發展。比如，像先鋒集團或達美航空公司（Delta Air Lines）這樣針對廣普客戶的競爭者，就要實施一套滿足客戶的共同需求的運營活動。于是，它要么忽視了某一客戶群體的特殊需求，要么只能部分滿足。
