品牌使用的九條策略（二）
五、分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略；
所謂分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率雖然相對(duì)較穩(wěn)定，但是產(chǎn)品品類(lèi)差別較大或是跨行業(yè)時(shí)，原有品牌定位及屬性不宜作延伸時(shí)，企業(yè)往往把經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品按類(lèi)別、屬性分為幾個(gè)大的類(lèi)別，然后冠之以幾個(gè)統(tǒng)一的品牌。假設(shè)某公司產(chǎn)品線(xiàn)寬度為擁有四條生產(chǎn)線(xiàn)，但按產(chǎn)品線(xiàn)分主要有“雪龍”冰箱、“飛龍”地產(chǎn)、“美博士”化妝品等行業(yè)，由于各行業(yè)差別較大，任何一品牌均不宜延伸至其它行業(yè)。分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略的優(yōu)勢(shì)是避免了產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)寬使用統(tǒng)一品牌而帶來(lái)的品牌屬性及概念的模糊，且避免了一品一牌策略帶來(lái)的品牌過(guò)多，營(yíng)銷(xiāo)及傳播費(fèi)用無(wú)法整合的缺點(diǎn)。分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略無(wú)明顯的劣勢(shì)，但是相對(duì)統(tǒng)一品牌策略而言，如果目標(biāo)市場(chǎng)利潤(rùn)低，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本又高的話(huà)，分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略略顯營(yíng)銷(xiāo)傳播費(fèi)用分散，無(wú)法起到整合的效果。因此，如果企業(yè)要實(shí)施分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略，應(yīng)考慮行業(yè)差別較大，現(xiàn)有品牌不宜延伸的領(lǐng)域。
六、貼牌策略；
所謂貼牌策略，是指某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品冠之以其它企業(yè)的產(chǎn)品品牌。貼牌策略本質(zhì)上一種資源整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如體育用品業(yè)第一品牌耐克，所有產(chǎn)品均為貼牌產(chǎn)品，耐克公司只負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)。全國(guó)家電連鎖國(guó)美電器也貼牌“國(guó)美”小家電。國(guó)內(nèi)家電業(yè)巨頭海信原來(lái)并無(wú)冰箱產(chǎn)品，海信公司利用身的品牌優(yōu)勢(shì)延伸至冰箱業(yè)，但投資冰箱生產(chǎn)線(xiàn)動(dòng)輒幾千萬(wàn)，成本過(guò)高，短期內(nèi)無(wú)法收益。因此，海信集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況，向各個(gè)專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家如科龍定向采購(gòu)，統(tǒng)一冠之以“海信”之名。貼牌策略的最大優(yōu)勢(shì)是貼牌企業(yè)（采購(gòu)方）省去了生產(chǎn)、制造和技術(shù)研發(fā)的成本。對(duì)被貼牌企業(yè)（被采購(gòu)方）則省去了營(yíng)銷(xiāo)、傳播、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)成本。應(yīng)是雙贏的結(jié)果。貼牌策略的劣勢(shì)是貼牌的雙方一般是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果同一產(chǎn)品在同一渠道出現(xiàn)，雙方不可避免的產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。因此，實(shí)施貼牌策略的雙方，最好避免在同一渠道出現(xiàn)，同時(shí)，雙方的品牌定位應(yīng)避免是同一消費(fèi)層級(jí)，這樣，雙方或可減輕直接沖突的可能。
七、聯(lián)合品牌策略；
聯(lián)合品牌策略一般是指兩個(gè)不同企業(yè)之間由于戰(zhàn)略從組、并購(gòu)、控股背景下，出于品牌戰(zhàn)略的考慮（新品牌市場(chǎng)認(rèn)知度不如舊品牌，舊品牌雖有一定的認(rèn)知度，但品牌趨于老化），臨時(shí)性的品牌輸出策略；如國(guó)內(nèi)家電業(yè)巨頭TCL彩電剛進(jìn)入河南某市場(chǎng)時(shí)，兼并河南某廠(chǎng)“美樂(lè)”牌彩電品牌，由于“美樂(lè)”在該地具有較好的知名度，因此，兼并后重新對(duì)外輸出的品牌名（過(guò)渡品牌）便是“TCL-美樂(lè)”。聯(lián)合品牌策略的優(yōu)勢(shì)是即可保留原有品牌的較高市場(chǎng)認(rèn)知度，又可避免新品牌鮮為人知的現(xiàn)實(shí)。使品牌的對(duì)外輸出保持一個(gè)臨時(shí)性的平衡。同時(shí)，一定程度上減少了重新塑造品牌帶來(lái)的資源投入和風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合品牌策略的劣勢(shì)是品牌名輸出過(guò)長(zhǎng)，品牌個(gè)性及品牌戰(zhàn)略要求重新定位，被購(gòu)并的品牌也只是臨時(shí)性借用半個(gè)空殼，同時(shí)，聯(lián)合品牌終將過(guò)渡到購(gòu)并方為主導(dǎo)的新品牌。因此，企業(yè)在實(shí)施聯(lián)合品牌策略時(shí)注意因勢(shì)利導(dǎo)，適時(shí)的起用聯(lián)合品牌之中的一個(gè)品牌作為新品牌；
八、本土化品牌策略；
本土化品牌策略是指企業(yè)開(kāi)拓新的區(qū)域市場(chǎng)或國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，迫于當(dāng)?shù)丨h(huán)境壓力（如商標(biāo)被搶注，現(xiàn)有品牌不適合當(dāng)?shù)匚幕鐝V東話(huà)“九”與“狗”諧音，伊斯蘭教奉豬為神明等），不得以改品牌以適應(yīng)本地文化的行為。如國(guó)藥第一品牌“同仁堂”在很多國(guó)家被搶注，所以“同仁堂”藥業(yè)要想進(jìn)軍海外市場(chǎng)，必須得另起新名。可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為了適應(yīng)中國(guó)文化也起了一個(gè)非常中國(guó)化的名字“可口可樂(lè)”和原英文商標(biāo)同時(shí)使用，業(yè)界認(rèn)為可口可樂(lè)這一中文譯名音形義俱佳，為可口可樂(lè)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)立下了汗馬功勞。本土化品牌策略?xún)?yōu)勢(shì)是由于新品牌名能融入本地文化，所以易于為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受。劣勢(shì)是有時(shí)是放棄了原品牌的號(hào)召力，重塑造一個(gè)新品牌。因此，本土化品牌策略作為非常規(guī)手段不宜常用，除非面臨較大的文化差異等不可抗拒因素。最好的辦法還是“國(guó)際化品牌，本土化溝通”。
九、無(wú)品牌策略；
無(wú)品牌策略是指企業(yè)對(duì)自身生產(chǎn)的產(chǎn)品不使用任何品牌名。我們所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技術(shù)的擁有者，同時(shí)更是著名品牌如可口可樂(lè)公司、阿迪達(dá)斯體育商的原材料供應(yīng)者。杜邦公司在這些原材料上均隱去企業(yè)名，更無(wú)商品名。無(wú)品牌策略主要優(yōu)勢(shì)主要是可以減少經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。 劣勢(shì)是因?yàn)椴粸橄M(fèi)者所知，產(chǎn)品推廣時(shí)渠道阻力較大，渠道公關(guān)成本可能較高。因此，無(wú)品牌策略的產(chǎn)品主要見(jiàn)于一些原材料生產(chǎn)商或是生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，消費(fèi)者選購(gòu)時(shí)重質(zhì)量輕品牌的小商品生產(chǎn)企業(yè)。
