哈啤的“洋化”

　　對哈啤的整合，安海斯-布希公司(AB)至少已經(jīng)取得階段性成果。從領導權看，AB已經(jīng)完全主導了哈啤。

　　哈啤原董事長李文濤已于2006年春節(jié)前后“退休”，原總裁符輝也出于“個人原因”離職。其實，哈啤的領導權早在2005年4月就已轉(zhuǎn)到了程衍俊手中,程衍俊說：“高級總監(jiān)級別以上的10個人中有6個來自AB。”

　　同時，哈啤也正在經(jīng)歷一場轟轟烈烈的整合運動，來自AB專業(yè)化的管理和企業(yè)文化正在從根本上改變著哈啤。

　　“我的名字叫homer，據(jù)說中文名是《荷馬史詩》中的‘荷馬’。”哈啤人力資源部一位小伙子介紹說，隨后又自我解嘲似的說他還不太習慣這個英文名字，“有英文名在工作中比較方便溝通。”homer解釋說。

　　這并非是點綴，因為他們幾乎每天都會接待從總部過來的人，如果讓這些老外總是說建國、衛(wèi)紅之類的拗口名字顯然不合適。“現(xiàn)在有一二十個來自AB的人常駐哈啤。”在過去的18個月中，AB在釀造、運營、財務、銷售、市場和人力資源等領域輸入了其成功經(jīng)驗。“經(jīng)常把人派到武漢、上海去學習，數(shù)量多得數(shù)不過來，在武漢百威的生產(chǎn)基地幾乎天天都有哈啤的人。”

　　“哈啤有很多經(jīng)驗值得我們學習。”不過，程衍俊認為哈啤“什么都做了，什么都沒有做細”，“我們努力在哈啤引進一種核心文化：強調(diào)執(zhí)行力、持續(xù)改進、數(shù)據(jù)決策、關注細節(jié)。”程衍俊說。2005年，程衍俊花費3個月時間，為哈啤建立了一套完整的考核制度——KPI(關鍵業(yè)績指標)和預算系統(tǒng)。

                                          哈啤未來的角色

　　“哈啤在中高端市場增長目標是20%，可我們的基數(shù)很低，所以每年增長也就1萬~2萬噸。”程衍俊說，目前哈啤在中高端市場每年銷售10多萬噸。

　　“其實我們早在五六年以前就開始做全國的中高端市場，”程衍俊認為哈啤從今年開始做全國市場的說法并不準確，“中間我們也沒有停止過。”重大變化是哈啤在華東、華南等除東北、華北以外的市場銷售由百威負責。

      “在東北、華北以外的市場，百威和哈啤的渠道都進行了整合。”程衍俊說，“我們對同一地區(qū)哈啤和百威的經(jīng)銷商的綜合實力進行了評定，誰的實力強，就把經(jīng)銷權給誰。”2005年底，百威對哈啤南區(qū)的銷售渠道整合結束。與渠道同時移交的還有哈啤在這些市場中中高檔啤酒的生產(chǎn)與銷售，“哈啤也在武漢生產(chǎn)。”