宏碁與明基的品牌故事（一）
小舞臺也可以打品牌
宏碁很幸運，推出第一個產品——小教授即一炮而紅，原因是產品有利基市場，也就是教育市場。類似的產品電腦學習機在市場已有5年以上歷史，價位大約在300美元左右，小教授一號的價格降到150美元以下，性能又比較好，在教育利基市場很容易馳名全球，業務飛快成長。再加上品牌創新形象佳，品質也很好（由臺達電代工），建立了良好的基礎。小教授一號的利潤很高，毛利在3成到5成，凈利也有一成以上。宏碁做了那么久的個人電腦、營業規模也不小，利潤都沒有這么穩定、這么好。
打品牌，規模不必大
小教授的成功印證了一個道理：打品牌，規模不必大。像Cross筆只有一億美元的規模，比起其他大品牌只是個零頭，品牌價值卻很高。
規模和品牌之間的關聯，要分實際規模和相對規模來看。以巨大自行車為例，巨大不大，但是在那個細分市場里它很大。因此，重點不在規模大小，而是你在所屬的細分市場里大不大，小教授在自己的市場里就很大。另一方面，有些市場天生就很小，像電腦產品跟自行車就不能比。大小是相對的，重要的是在自己所屬的細分市場里，相對而言不能小。
打品牌可以自己界定舞臺，規模小的時候，要自己去界定小的舞臺。在小舞臺上，你雖然小，還算是一個角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞臺，成功機會當然渺茫。所謂的小舞臺有兩種，一種是指新產品的初期市場，另外一種是指在成熟的大市場中找到利基市場。
不同的是，在成熟產品中找到利基市場，相對而言可以比較穩定，因為大公司已經確定看不上這塊肉；新產品的初期市場則較不穩定，但是它會持續成長，成長就會吸引很多新的競爭者，此時就要有打主流戰的準備。也就是說，在利基市場領先之后，一定避不掉主流戰。打主流戰跟打利基戰完全不一樣，如果沒有掌握好打主流戰的經營能力，就會遭逢危機。美國很多電腦公司最后都以失敗收場，就是因為他們很會打利基市場，卻都在主流戰場上敗陣而歸。
打品牌的使命感
宏碁在利基市場打贏，后來還能在主流市場存活下來，主要是因為氣長。氣之所以長有幾個原因：一，我們有長期作戰的決心，就算吃苦也愿意打，而美國公司吃了苦頭就棄守；第二，我們管銷費用相對較低；第三，我們有韌性、彈性，在困難的時候，可以調整策略，消耗較少的體力；第四，使命強，留著Ac鄄er這塊國際招牌，對很多臺灣人意義重大。美國人連康柏公司、IBM的個人電腦事業這些大牌子都可以不要了，當然氣不長。
另一方面，臺灣打品牌經常受個人主義驅使，是CEO或高層干部的理想或是雄心使然，不到最后關頭絕不棄守。美國人打品牌，本來就是他的工作，品牌是他們的一種工具，打不下去可以放棄，沒有愧對使命的問題。這其中還有文化差異，美國人打品牌很自然，不打才怪，美國的企業文化認為代工沒有出息；而臺灣是認為打不打品牌不要緊，兩邊文化相差十萬八千里。
宏碁的品牌路
我一直強調，打品牌關鍵絕對不在規模，而是在產品特色，特色來自創新、有競爭力。產品有特色，再加上有營銷能力，才是品牌成功的兩大要素。
宏碁的營銷能力是通過付學費逐步學習來的。渠道的管理，從過去的通過進口代理商，到現在發展成自己擔任進口商，親自面對經銷商、零售商。接觸的廣告商與媒體，也從過去的專業媒體，到現在直接面對最終消費者。所以我說，宏碁成立的第一天，就有品牌管理的觀念雛形。我們設置一筆營銷發展基金，補貼經銷商做廣告，還要求這些廣告必須符合宏碁的基本要求。當時規模小，不可能用太復雜的系統來管理品牌，直到1998年王文璨由歐洲調回總部負責營銷之后，才引進一套復雜的品牌管理系統。
宏碁應該是臺灣第一家“來者有拒”的外銷公司，我們會“挑”門當戶對的經銷商，不是說有訂單、想跟我們買，我們就會賣，這也是品牌管理的重要概念。品牌不只是互通有無的貿易，更要注重營銷、形象。雖然有很多代理商想代理宏碁產品，我們卻精心挑選，原則是對方必須有意愿長期替宏碁打品牌，還要有技術能力能為我們做售后服務。這些觀念現在看起來都很普通，但是在二十幾年前卻很先進。我們甚至遠赴海外實地考察經銷商，要知道他們賣什么產品、背景如何，還要實際面談。宏碁跨入電腦業之后，依舊跟很多當初代理小教授產品的經銷商繼續合作，只是隨著公司規模變大，從獨家代理變成非獨家代理。
