小舞臺也可以打品牌

    宏碁很幸運，推出第一個產(chǎn)品——小教授即一炮而紅，原因是產(chǎn)品有利基市場，也就是教育市場。類似的產(chǎn)品電腦學習機在市場已有5年以上歷史，價位大約在300美元左右，小教授一號的價格降到150美元以下，性能又比較好，在教育利基市場很容易馳名全球，業(yè)務(wù)飛快成長。再加上品牌創(chuàng)新形象佳，品質(zhì)也很好（由臺達電代工），建立了良好的基礎(chǔ)。小教授一號的利潤很高，毛利在3成到5成，凈利也有一成以上。宏碁做了那么久的個人電腦、營業(yè)規(guī)模也不小，利潤都沒有這么穩(wěn)定、這么好。

                                      打品牌，規(guī)模不必大

    小教授的成功印證了一個道理：打品牌，規(guī)模不必大。像Cross筆只有一億美元的規(guī)模，比起其他大品牌只是個零頭，品牌價值卻很高。

    規(guī)模和品牌之間的關(guān)聯(lián)，要分實際規(guī)模和相對規(guī)模來看。以巨大自行車為例，巨大不大，但是在那個細分市場里它很大。因此，重點不在規(guī)模大小，而是你在所屬的細分市場里大不大，小教授在自己的市場里就很大。另一方面，有些市場天生就很小，像電腦產(chǎn)品跟自行車就不能比。大小是相對的，重要的是在自己所屬的細分市場里，相對而言不能小。

    打品牌可以自己界定舞臺，規(guī)模小的時候，要自己去界定小的舞臺。在小舞臺上，你雖然小，還算是一個角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞臺，成功機會當然渺茫。所謂的小舞臺有兩種，一種是指新產(chǎn)品的初期市場，另外一種是指在成熟的大市場中找到利基市場。

    不同的是，在成熟產(chǎn)品中找到利基市場，相對而言可以比較穩(wěn)定，因為大公司已經(jīng)確定看不上這塊肉；新產(chǎn)品的初期市場則較不穩(wěn)定，但是它會持續(xù)成長，成長就會吸引很多新的競爭者，此時就要有打主流戰(zhàn)的準備。也就是說，在利基市場領(lǐng)先之后，一定避不掉主流戰(zhàn)。打主流戰(zhàn)跟打利基戰(zhàn)完全不一樣，如果沒有掌握好打主流戰(zhàn)的經(jīng)營能力，就會遭逢危機。美國很多電腦公司最后都以失敗收場，就是因為他們很會打利基市場，卻都在主流戰(zhàn)場上敗陣而歸。

                                       打品牌的使命感

    宏碁在利基市場打贏，后來還能在主流市場存活下來，主要是因為氣長。氣之所以長有幾個原因：一，我們有長期作戰(zhàn)的決心，就算吃苦也愿意打，而美國公司吃了苦頭就棄守；第二，我們管銷費用相對較低；第三，我們有韌性、彈性，在困難的時候，可以調(diào)整策略，消耗較少的體力；第四，使命強，留著Ac鄄er這塊國際招牌，對很多臺灣人意義重大。美國人連康柏公司、IBM的個人電腦事業(yè)這些大牌子都可以不要了，當然氣不長。