BP“換油易”，打造“帝國夢”（一）
BP，財富500強的第四位。這位中國市場的后來者卻在全國的各個戰線獲得一個又一個的勝利。2002年的10月，BP先試探著在深圳開設了第一個連鎖旗艦店，為今后的連鎖之路摸索管理經驗。2003年，BP開始在國內的重點潤滑油消費城市推廣“換油易”，其中以深圳、廣州、廈門、杭州、南京、蘇州、無錫、上海、武漢、重慶、天津、北京、沈陽、長春等為重中之重。
“換油易”的操作模式：
上述的幾大城市都是國內潤滑油消費大戶，比如，南京一年消耗潤滑油2萬多噸，杭州也近2萬噸；作為國際知名油品，BP與美孚、殼牌進入中國都晚，但其擴張的步伐卻遠遠大過了其競爭對手。其神來一筆是和嘉實多的合并，從此以兩個國際品牌--BP、嘉實多縱橫市場。由于競爭日益激烈，代理商的利潤逐年降低，BP一直在探索新的銷售模式。柯達的“98協議”，麥當勞的連鎖模式都給予了BP借鑒。
BP換油易的煽動語言：
“汽車服務市場競爭日益激烈，越來越多的服務店面臨生存的嚴峻威脅！
汽車服務店面迅速增加，2002年服務店面增加到40萬，競爭程度空前激烈。
汽車維修保養行業價格不斷下跌，由于服務店面的增多，服務收費空前下跌，部分服務甚至要免費。
品牌意識的增強，汽車服務市場假貨泛濫，魚龍混雜，消費者選擇服務店更加看重形象和品牌。”
在以前，BP已經在開始進行這方面的工作，但當時不叫“換油易”，而叫“客戶投資（支持）”，類似快速消費品的贊助、進場費一樣，一般和直接用戶或終端簽約1-2年，根據客戶承諾的用油數量或金額，租賃給客戶不同的設備。投資的物品主要是維修工具、設備、招牌、工裝等，以實際的利益來刺激終端。該模式在2000年和2001年為BP的攻城略地立下了汗馬功勞，許多銷售美孚、殼牌的終端都改旗易幟。自推出“換油易”后，其投資的重點開始轉移，主要是店面的形象，包括：門頭招牌、燈箱、產品展架、海報、產品推薦表、工裝、店內裝潢、簡易辦公用品及設備等。一般投資額不低于5000，平均在8000左右。其核心是統一形象、統一價格、統一服務。統一配送、統一服務暫時還無法做到，但誰敢說它不會做呢。雖然離“五統一”還有一段距離，但沒有人否認BP的擴張野心。憑BP的實力，沒有它做不到的。
并不是所有的汽車服務店面都可以享受到上述待遇，要知道天下沒有的免費的午餐。BP對服務店的要求是：月用油量不低于5000元，并需簽訂兩年的合作合同，在合同期間內不得經營其他品牌（類似于當年的“舒蕾”終端策略）。許多的店面沖著這么多的好處就簽約了。月用油5000元，按BP產品的價格算，一般是每月用15箱油品，據筆者所知，月用油15箱的客戶并非許多，在杭州，能有這樣用量的店面不會超過150家；在南京，其店面不過是200家而已；廣州雖然多，也不過是300多家罷了。競爭對手的投資一般不會超過客戶用油量的3個點，而BP的投資力度達到了8個點，我們就不難明白BP的用意了--就是一網打盡，不給對手以還手的機會。
BP還給服務店提供培訓方面的服務，其實這是一個拉攏客戶關系的一個策略。老師的產品，你還不給賣嗎？
“換油易”的行業背景：
中國加入WTO后，石化行業的開放使得競爭空前激烈。石油，作為一個無差異的產品，如何提高其附加值是營銷的主要工作，各大石油公司大都是通過贊助各種活動來取得知名度，信譽度，并逐漸建立自己的品牌。到2002年底，所有的著名石油都來華設立的辦事處或公司。美孚、殼牌、BP都先后對中石化或中石油參股，BP雄心勃勃的準備在浙江、福建、廣東建立1000座加油站，潤滑油作為直接樹立品牌的領頭軍，倍受各油品公司的關注。
2000年，大部分地區的市場上還沒有BP的影子，但BP的各種舉動卻倍受石化行業人士的關注，和嘉實多合并，組建新BP，其實力排行躋身于殼牌之前；在上海組建BP石化基地，累計投資已達70已達70億美元，是跨國公司中投資最大的企業。在2001年，財富排行上升為第四位。然而其國內的知名度仍比較低，甚至遠遠低于嘉實多。潤滑油方面也是好事多磨，市場徘徊不前。而美孚、殼牌位列國際品牌一二位，在市場上呼風喚雨，賺取了大把鈔票，好不風光。
2001年，BP終于全面突圍，從深圳開始的的路演拉開了市場帷幕，令人眼花繚亂的促銷持續不斷。BP嘗試了把工業品當作消費品賣，但沒有取得好的效果，畢竟開車的人看電視的很少，美孚殼牌的網絡根深蒂固，只有攻下終端這一堡壘才可以把產品推向消費者。“換油易”由此誕生。
