通過把品牌同時視為外在和內在的旗幟，經理們可以在這些旗幟的周圍對某項特定承諾提出要求，然后使用該旗幟重整職員士氣。那樣就能使每個人都感覺到別人期望自己如何行為。這面旗幟獨特的設計代表了一系列價值觀，這些價值觀刻畫出品牌的特征，從而刻畫出企業文化，有助于每個人以特定的方式行動一致。

    當職員在地理位置上變得越來越分散時，這種文化行為就作為一種看不見的粘合劑，能夠把彼此孤立的職員連接在一起，使他們能夠在堅持個性化價值觀的基礎上，以相似的方式與顧客打交道。

    職員期待有能力的領導者領導他們，充滿激情的領導者在一些價值觀方面有堅定的信念，他們會創建起有效的品牌。職員們不僅通過談論這些價值觀，而是通過身體力行地體驗它們，能感受到這些價值觀是多么真實，這樣才有可能致力于對品牌的表達。科特爾和赫斯克特提供了一個例子。激勵職員去滿足顧客的要求是一回事，而讓職員致力于某一價值觀是另一回事，職員們需要看到經理們是以這種方式行動的。當庫爾斯公司引進一種新設計的聽罐蓋時，顧客們發出了抱怨。公司做出的反應是，告訴其分銷商：“因為我們生產了市場上能買到的最好的啤酒，所以堅信顧客們將會適應這種新包裝”。

    經理層的這類反應不能恰當地符合他們提出的關于滿足顧客的要求，也無法在職員中間逐漸灌輸對顧客充滿熱情的理念。   要把更多重點放在內在品牌管理上，通過把職員的價值觀與品牌的價值聯系在一起，盡量減少通常遇見的職員服務質量不一的問題。這么做有利于形成統一的行為，當顧客從不同的職員那里得到關于品牌承諾的不同答復時，可以盡量減少顧客的疑問。

    把品牌管理的重心轉移到看重組織內部更進一步的好處在于，它將使得公司樹立起有價值的形象，使得品牌給人留有一個清晰的印象。逐漸地，顧客就會想要知道更多的關于品牌背后的東西，想要了解公司是否有原則。關于公司團體發展他們內在品牌的經典例子有惠普公司、合作銀行、芭迪商店以及沃特迪士尼公司。在這些公司里，經過數年來的內部討論已經產生了一系列清晰的價值觀，提出了有關職員應當在表達品牌的承諾方面如何行事的原則。這些根深蒂固的價值觀給予品牌樹立了形象，吸引著看重這些價值觀的顧客。