公司集團化：如何選擇財務控制模式（三）
三、財務控制如何實現？
麥肯錫有一個資深的董事說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理”。可見，企業(yè)財務的集中管理勢在必行。
企業(yè)集團財務控制的核心，正是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制。這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。
第一，要有強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現。
第二，要設置合理的集團組織結構，包括：有效的相關財務職能的組織結構和其它牽制財務職能的組織結構。
第三，要有有效的集團財務監(jiān)管體制。經驗表明：集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經理的財務人員。這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。
四、控制哪些領域？
集團財務管理與控制的主要業(yè)務領域應當包括：
1.集中核算。實現集團賬務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。
2.預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。
3.合并報表。產業(yè)松散整合型集團，通過合并報表的正確應用，雖然財務管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設置和正確的應用，也可以達到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經營狀況的目的。
4.資金管理。集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據管理的集權與分權的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：集中監(jiān)控模式；統(tǒng)收統(tǒng)支模式；現金集合庫模式；預算驅動撥款模式。
5.績效管理。績效管理是使企業(yè)能夠將戰(zhàn)略轉化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經營及財務績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整。
