集中管理為核心的財務管理模式的構想（一）
一、集團公司資金集中管理的必要性
目前集團公司的面臨三大財務管理缺陷：一是進一步導致集團公司整體資金成本過高。因為集團本部與股份公司的資金運動相互獨立，相互之間不能進行資金的余缺調劑，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整體的資金成本較高；二是不利于集團公司對各二級單位資金使用情況的監控，無法保證二級單位經營目標的順利實現。二級單位在資金運用中，常常因局部利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業經營目標，發生盲目投資、投資超概、亂采購、濫發獎金等問題；三是資金使用效率低下，財務彈性減弱，難以優化財務負債結構，導致財務風險進一步加大。
所以隨著我集團公司進一步發展壯大，應該樹立"企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心"的管理理念，盡快構建以資金集中管理為核心的財務管理模式。
二、集團進行資金集中管理應具備的基礎和條件
資金集中管理是集團整體集中管理思想的具體表現，與其他的管理方法、管理措施密不可分、相互聯系、相輔相成、互為基礎。這些基礎和條件主要包括：
（一）成立資金管理委員會
為保證資金集中管理的全面實施，把集中起來的資金運用好、管理好，集團公司應該成立資金管理委員會。委員會由主管財務工作的集團領導負責，成員由財務、企管、計劃等部門領導組成。委員會執行三項主要職能：
1、決定集團整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會對集團整體負債水平進行控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇等。
2、決定資金內部投放的對象和金額。資金管理委員會可根據各二級單位的經營狀況和集團整體戰略安排，決定對哪些單位提供有償使用或無償使用的資金，以及金額大小。
3、對二級單位資金使用情況進行評價控制。資金管理委員會將評價各單位資金使用效益，對效益差的企業在資金投放量上予以限制；對不按期支付資金使用費、不按時歸還資金的企業給予相應的制裁。
（二）實施全面預算管理
“集團管理以財務管理為中心，財務管理以資金集中管理為核心”的理論是開展全面預算管理的內在要求。全面預算管理以現金流量為"控制元"。所謂以現金流量為"控制元"，是指各項預算要素的控制源頭是現金流，強調預算控制的核心是現金流量和現金流量的高度集中，其主要表現在以下幾個方面：
1、只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控。
2、按"以收定支"、"收支兩條線"原則確保資金運用權力的高度集中。根據"以收定支"的辦法，對各現金收支部門的資金嚴格區分收入和支出，分別開設銀行帳戶，收入由資金管理部門統一支配，支出則根據集團資金情況由資金管理部門統一安排。
3、通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。在對年度現金流量預算靜態分解的基礎上，通過月度滾動現金流量預算的月度、周資金收支計劃，對各部門的資金收支計劃進行動態控制，按日調度，確保資金運用的及時、高效。
4、帳戶高度集中，通過結算中心結算，降低資金沉淀，突出資金時間價值。各部門銀行帳戶的開銷權集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結算中心，統一辦理銀行收支業務，以自動劃款方式實現"零余額"管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。
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目前集團公司各二級單位都不同程度存在會計信息失真、財務收支混亂、潛虧掛帳嚴重等問題。這三者之間是密切聯系的。會計信息失真是表面現象，而透過這一表面現象來看，就會發現財務收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消除以上三個問題必須建立健全集團內控制度。
企業的內控制度是貫穿于企業生產經營活動全過程和各種制度、方法和程序的自我調控體系。我國企業內控制度包括以下基本內容：（1）法規制度控制；（2）組織機構控制；（3）人員素質控制；（4）職務分離控制；（5）授權控制；（6）目標計劃控制；（7）內部會計控制；（8）財產管理控制；（9）業務程序控制；（10）內部審計。
隨著集團規模的不斷擴張和跨區域經營的現實，現有的管理方法逐漸暴露出明顯的不足，管理乏力，內部控制薄弱。為了適應集團管理層次增多，管理跨度加大，充分發揮以資金集中管理為核心的財務管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控制、自我調節功能的內控制度。
（四）實行會計委派制
目前，集團公司會計信息失真現象嚴重，造成此種現象的原因是：一方面，集團內控制度不健全；另一方面，對各二級單位的經營者缺乏必要的監督和約束，使得經理人員擁有越來越大的經營自主權，并且有完全控制本單位財務系統的趨勢。在"內部人"控制下，有的二級單位隨意篡改財務會計報告、虛報經營成果和瞞報資金變動情況，導致了潛虧掛帳現象有增無減。因此，建議集團實行會計委派制度。
