集團(tuán)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點
1 應(yīng)對集團(tuán)總部所有戰(zhàn)略層面的管理流程進(jìn)行梳理優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化。包括以下幾個方面：集團(tuán)政策的全面評估和改善。政策的全面性，通用性，適用性，規(guī)范性。政策的全部流程，制定，發(fā)布，變更，存檔等流程。這些政策也應(yīng)是對集團(tuán)管控的核心職能的體現(xiàn)。例如會計核算政策，預(yù)算政策，資金管理政策，人力資源政策，審計監(jiān)察政策，信息系統(tǒng)規(guī)劃治理政策，戰(zhàn)略投資政策等。
2 建立集團(tuán)層面的根本大法-企業(yè)基本法，類似國家的憲法。對基礎(chǔ)性的也是戰(zhàn)略性的事項進(jìn)行規(guī)范。包括企業(yè)愿景，使命，價值觀，企業(yè)目標(biāo)等。清晰定位集團(tuán)總部的職能，集團(tuán)管控模式，法人治理結(jié)構(gòu)，組織管理架構(gòu)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)有狀況和互動關(guān)系，并提出適合集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃建議。并變動性的設(shè)置最佳實踐方案，在不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的選擇。
管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運營的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一部能整合企業(yè)所有因素并表現(xiàn)企業(yè)整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質(zhì)、未來發(fā)展規(guī)劃等進(jìn)行規(guī)范，具體的表達(dá)就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。
企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等不一而足，但絕大多數(shù)的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’，對企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進(jìn)行整體性的規(guī)范——這就是公司的管理流程體系。
例如企業(yè)基本法，將使企業(yè)達(dá)到如下之目的：
1、將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。
2、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。
3、指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使公司的管理具有可移植性。
4、用一個大的構(gòu)架管理一個小的公司
1）目的：通過明確規(guī)定公司組織機構(gòu)、組織的運作、基本管理流程、業(yè)務(wù)分擔(dān)及職能的權(quán)限和責(zé)任，科學(xué)運用“職責(zé)說明書”，根本上解決責(zé)任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規(guī)范化和更有效率的運營。
2）主要工作內(nèi)容：
A、確定業(yè)務(wù)的承擔(dān)單位，設(shè)計組織的基本流程，明確部門之間的業(yè)務(wù)溝通方式；
B、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解－各職能部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)和工作內(nèi)容；
C、設(shè)計員工的職責(zé)說明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責(zé)任；
D、明確信息的上能下達(dá)流通方式等。
3 在復(fù)雜的管理架構(gòu)，產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和分權(quán)管理的環(huán)境下處理好授權(quán)和控制的平衡是合理管控的關(guān)鍵
平衡好放權(quán)和監(jiān)控的關(guān)系。放權(quán)能夠保證企業(yè)發(fā)展的活力和動力，激發(fā)經(jīng)營者的積極性。但沒有監(jiān)控的放權(quán)是不可取的，監(jiān)控的目的是為了更好的進(jìn)行放權(quán)，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制在未來更多的是服務(wù)職能，為經(jīng)營管理者提供解決方案，優(yōu)化流程，提升效率，間接降低成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。并要使得這一觀念深入人心，讓經(jīng)營者深刻理解這一點，減少抵觸心理，順利推動項目推進(jìn)。
影響集團(tuán)管控的內(nèi)容和因素既相互影響又各自獨立、自成系統(tǒng)。這些內(nèi)容和因素主要有管控模式、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系與關(guān)鍵管理流程以及考核評價體系。集團(tuán)管控難題解決的過程，也就是對上述內(nèi)容和因素進(jìn)行梳理和完善的過程，其中集團(tuán)管控模式的選擇最為重要。
然而無論怎樣演化，集團(tuán)管控模式追求授權(quán)和控制平衡的思想不變，而控制更多的傾向于通過制度和機制進(jìn)行程序控制。這些控制程序包括目標(biāo)確定、責(zé)任體系、業(yè)績監(jiān)控、績效考評等。具體的做法體現(xiàn)為“抓兩頭、放中間”，即集團(tuán)總部要抓好“目標(biāo)確定、考核評價”的兩頭，中間的經(jīng)營運作強調(diào)設(shè)定好規(guī)則，以制度和機制為保障進(jìn)行程序控制。任何一種管控模式都要一定的控制工具作為保證。全面預(yù)算——授權(quán)情況下進(jìn)行控制的有效工具，因此要非常關(guān)注全面預(yù)算管控的重要性，深化了解優(yōu)化預(yù)算流程。從源頭加強對企業(yè)營運的管控。
4 處理好管理架構(gòu)與產(chǎn)權(quán)架構(gòu)的關(guān)系。不能為了規(guī)避管理架構(gòu)與產(chǎn)權(quán)架構(gòu)不統(tǒng)一的風(fēng)險管理天然缺陷，而對上市公司造成不利影響。因為公眾上市公司的社會公眾形象和聲譽非常重要，為了滿足上市公司戰(zhàn)略的需要，在不同的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境和發(fā)展時期，有可能將集團(tuán)下屬的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或者業(yè)務(wù)單元注入上市公司，也有可能將上市公司的不良資產(chǎn)或者弱勢業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離拆分，這種上市公司和集團(tuán)其他非上市業(yè)務(wù)部分的整合重組也許會長期存在，想要通過組織架構(gòu)的調(diào)整徹底統(tǒng)一管理架構(gòu)與產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，可行性可操作性并不強。在這種特殊的組織架構(gòu)狀況下，如何協(xié)調(diào)管理平臺和上市公司的關(guān)系，如何設(shè)置二者重疊職能部門的權(quán)責(zé)界限，如何統(tǒng)一管理平臺和上市法人實體的經(jīng)營目標(biāo)就顯得非常重要。這是需要咨詢公司解決的問題。
5 設(shè)計應(yīng)對產(chǎn)業(yè)調(diào)整，組織架構(gòu)和人事變動等不同時期，不同環(huán)境下的內(nèi)控體系更新的具體策略。即依據(jù)不同的環(huán)境設(shè)置相適應(yīng)的內(nèi)控體系，當(dāng)然首先要對不同的環(huán)境和變革情況進(jìn)行整理歸類，然后根據(jù)需要設(shè)計具體化的解決方案。例如在某種產(chǎn)品的成熟期和衰退期，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的變更和調(diào)整，某個事業(yè)部的拆分與整合，集團(tuán)管控模式的選擇例如財務(wù)控制型，戰(zhàn)略控制型，營運控制型等，然后再建立一套具體的系統(tǒng)的應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境、管控模式、組織人事變化等環(huán)境變量下的自適應(yīng)內(nèi)控體系。并且依據(jù)不同的環(huán)境變量不斷設(shè)計、完善、更新內(nèi)控體系。
6將咨詢公司的全套方法論和咨詢技巧、項目管理流程等移植到集團(tuán)、建立集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制咨詢團(tuán)隊，培養(yǎng)集團(tuán)內(nèi)部的咨詢顧問。還有基于對內(nèi)審部門的長期規(guī)劃-立足財效，兼顧流程。超越監(jiān)督，引入咨詢。以及集團(tuán)進(jìn)一步強化分權(quán)，從戰(zhàn)略控制型轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)控制型的管控模式。基于以上情況，必須加強集團(tuán)審計部對內(nèi)控的監(jiān)督，需要強化集團(tuán)審計的權(quán)威性和專業(yè)性。因此必須全程參與內(nèi)控項目包括具體業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)方面。這樣才能滿足高級管理層的監(jiān)督需求，和經(jīng)營管理層的咨詢需求。
7關(guān)注層次化。針對集團(tuán)管理的多層次化，必須關(guān)注集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部不同層次的管控的異同和側(cè)重點。例如定位集團(tuán)性的標(biāo)準(zhǔn)文檔的層次和范疇，基本法層次的，集團(tuán)性全局性政策層次的，二級集團(tuán)層次基本和集團(tuán)一致，事業(yè)部層次的，也就是流程層次的。定義不同層次的總部性管理機構(gòu)的職能和權(quán)責(zé)。相應(yīng)的也應(yīng)該根據(jù)每個層次的標(biāo)準(zhǔn)制定屬于本層的政策流程等標(biāo)準(zhǔn)化文件。用以指導(dǎo)各個層面的經(jīng)營管理機構(gòu)的營運活動。
