連聲喝彩（二）

　　公司可以設立許多獎勵或宴會或者只設立少數，如果一個獎勵項目擁有很大的威信和擁有被廣泛接受的品質，那這個獎項就等于許許多多的獎項。如果這個獎項沒有以上兩種特征（即擁有威信和認知度），那它的作用就有限了。

　　案例：
    Paul Revere公司的質量計劃就包括一組獎勵項目（也就是金牌、銀牌和銅牌），它可以為各個層次的優秀活動做出獎勵。很快這種獎勵組就超出了單純的金牌式獎勵，現在已經擴展為設有兩個銅牌和兩個銀牌等。
案例：
    蘋果公司的一個制造經理的辦公桌上有一個小飾物包，里面裝有很多小飾物。當有人做得很好的時候，就會得到這樣的一個小飾物。公司為銷售人員（建立在銷售額的基礎上）或工程師(建立在所獲得的專利技術基礎上)以外的人員設立有意義的獎項是否很困難？要說不困難也不困難，要說困難也相當困難。說它相當困難是因為我們在這方面太缺乏經驗；說它不困難，是因為我們確實可以這么做。也就是說，獎勵可以為各個部門設立，并且要將獲得獎勵的標準具體化。如果員工們能夠清楚的知道這些規則和指令不是來約束他們（即如果達不到標準就懲罰他們）的，如果他們心里明白管理者在制定這個方法也是誠懇的，那他們就會比管理者本人還要認真地執行這些指令。公司要邀請秘書和裝卸工等支持部門的人員參加公司的正規“大“型慶祝活動中來，或許，他們會感到意外，但誰也不能說：（1）慶祝活動就一定不能包括支持部門的人員；（2）支持部門的人員就一定不能參加銷售宴會。
案例：
    米利肯公司的營銷聚會就包括了所有部門的人員——也包括支持部門的每一個成員。公司有沒有必要在獎勵和慶祝有功人員的同時，懲罰那些做錯事的員工呢？我們的回答有兩方面：首先，當有人持續地表現不佳時，給予他們一定地懲罰當然不是沒有作用——可以起到“殺一儆百“的作用。但是，其次，慶祝活動的本身就擁有兩方面的效應，即除了對表現優秀者是一種鼓勵和獎賞以外，它對那些表現不佳的人的一種直接和強烈的”懲罰“。