中外管理：差異化領導力品牌（二）
培養全員領導力
有兩種培養領導人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的領導力。傳統的聚焦高層管理者的做法是：首先發掘出一組表現出高層領導所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業的各個職位上不斷調動，獲得關于公司業務的各方面經驗。少數幾個會被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。
這種方法被全球的大型企業使用了幾十年，IBM(行情論壇)、GE和百事公司因為成功使用這種培養領導力的方法而受到尊敬和模仿。這種培養領導力的方法對于那些權力高度集中的、等級分明的企業無疑是正確的模式。但是，這種方法并非對所有的企業都適用，尤其對那些想建立與員工良性循環關系的企業更是如此。
全員參與的領導力鼓勵企業上下的所有員工培養領導技巧，擔任領導角色和承擔領導責任。它不是從高層發掘和推薦一組潛在的領導人，而是通過組織架構、工作設計和發展計劃來為各級人才成為領導提供機會。
全員參與的領導力培養如果不是慎重地實施，也會導致混亂。領導者需要準則、制度和大方向來指引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來運作，但他們也需要知道哪些界限沒得到批準就不能逾越。總之，必須達到一個平衡，既鼓勵領導力的展現，又不會扼殺它——一個既緊又松，既褒揚主動性，又有嚴格的檢查和平衡的制度。
獎勵你提倡的領導力
企業有時會無意識中表現出一種兩面性：一方面宣揚以人為本的領導力，另一方面卻完全以財務和運營業績來評價和激勵經理人。這使得經理人更加重視基本業績指標而不是取得這些指標的過程。這常常導致許多破壞性的結果，例如：經理人憑借命令式、專斷或懲罰性的領導來取得短期業績。這種領導方式的長期結果是可怕的，它會讓那些優秀員工漸行漸遠，直至離開。
現在，“業績決定一切”的領導觀念在企業中越來越常見，這使得經理人更加頻繁地轉換工作。由于他們行為的負面效果在他們離開之前往往不會顯現出來，所以專斷的領導常常不需為自己的管理風格承擔長期責任。更多情況下，繼任的經理人被前任留下的爛攤子拖向失敗的深淵。
變化的環境，不變的品牌
有些管理行為在經濟上升時期是正確的，但在經濟衰退時期就不適用了。優秀的管理者根據經濟的不同周期調整自己的領導行為，但是他們始終堅持企業的基本領導力品牌。
例如：在經濟不景氣時，應該使用所謂的 “黃燈領導力”——經理人對于成本控制、新產品投資、尤其是人力資本待遇都要進行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于長期的方式進行，讓被裁員工“軟著陸”。
艱難時期一般不是專注成長機會和未來愿景的時期，但領導不能完全忽視這些東西。在經濟衰退時，企業常常擁有極大機會去超越競爭對手，提升競爭地位。例如：在經濟緊張時期建立新的能力，為顧客提供非凡的服務來改善與顧客的關系，并在經濟條件改善時迅速崛起。
總之，為了保持這種良性循環，企業無論在何種經濟情況下都不應拋棄自己的領導力品牌。當環境變化時需要改變的，是管理技巧、業務實踐和業務模式。
