民營企業如何突破管理“復雜”危機（一）
時勢造就了民營企業生存的有利環境，智慧和膽略造就了民營企業發展的靈魂，競爭造就了民營企業沉浮的內涵。盡管民營企業已經成為中國經濟舞臺一支強大的力量，那是因為其數量占據了絕對優勢，回顧近十年來能夠被稱道的優秀民營企業，還是屈指可數，反而有些“強者更強、弱者更弱”的感覺，也許民營企業的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳的品牌快速消失在人們的視野之中已經成為遺憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業本身都回避不了這樣一個問題：為什么很多的民營企業發展日趨緩慢呢？為什么沒有更多的民營企業脫穎而出呢？
中國的民營企業本質還是地域性的企業，在創業初期，憑借地方的資源、政府的呵護、相對低廉的勞動力成本等有利因素很快立足，當然創業者的膽識、勤勞和眼光起到決定作用。盡管其初創具備不可磨滅的成功，但不能忽視其中的機會性，因為憑借“先入為主”的靈感和快速的決策把握了先機，加上市場需求的快速擴大和成本優勢的體現獲得了相對足夠的生存空間，民營企業往往介入國有大企業和外資企業難以涉足或不愿涉足的領域，不僅成為這些大企業的低成本的產品配套伙伴，還很快占據了許多需求大而利潤極低的產品的市場份額，甚至迫使很多類似產品的老企業退出市場而成為這些領域的壟斷者。選擇什么行業和領域對于民營企業而言并無特定約束，而且充分參與競爭本身就是民營企業發展的必經之路，問題是民營企業面對“成長的煩惱”難以把握，其中管理復雜所隱藏的危機往往不被重視，導致企業在短暫的快速發展之后陷入迷茫，甚至消失，這種情況對于為數眾多的民營企業具有一定的普遍性，不妨做一些另類探討。
大企業管理幻覺
民營企業多是中小企業，雖然有些企業的產品占據了市場的很大份額，在這個領域里承擔著“老大”的角色，但其規模、銷售額和資產都屬于中小企業，理論上分析這些企業已經具備了穩固的發展基礎和良好的市場認知度，具備進一步發展的可能，但實際上這些企業似乎已經覺得“功成名就”，儼然把自己當成了大企業（或許在當地是相對較大的企業），老板骨子里的沖動就是繼續做大，“第一桶金”的順利賺取讓老板產生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小企業，正是這種“大企業管理幻覺”，導致企業的老板或主要管理人員從創業時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發展分散并耗費了企業有限的資源，結果企業和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些企業就面臨著發展停滯甚至倒閉的危險。
民營企業的這種“大企業管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業的變化，更多應該是理性的調整企業，盡管企業的規模沒有很大變化，但從創業時期的作坊式管理提升到規范和高效率的管理，到企業的競爭能力增強，難道不是發展嗎？何須以規模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業持續發展的考慮，能力提升才是民營企業發展的核心，行業的有利地位才是企業不懈的追求。盡管有“時位之移人”一說，但識時務者才能成為俊杰。無論老板的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業一直盤踞著細分行業的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業的規模并不大，但很優秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業值得品位。
企業管理中的“老板個性化”
常常笑言道民營企業長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業受到很多因素的制約，特別在資金、技術、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業的所有權，但企業開辦之初更加體現了協同作戰而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規范的管理卻齊心協力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創業的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現不出更多的權勢，但隨著企業的發展和成型，老板的個性化開始充斥到每個細節，企業的很多問題也因此而變得復雜起來。
與其說創業之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業的發展和穩定性增強，隨著員工的增加和業務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現實化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。
首先，老板已經習慣了事必躬親，雖然也希望管理規范，但由于其特殊的身份往往處理問題時“一竿到底”，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是“老板說了算”，所以民營企業的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。
其次，老板的“金口玉言”更多體現的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是共同創業的骨干提出的建議，畢竟企業無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現其應當具備的責任和能力，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。
第三，老板的個人性格和生活習慣與企業的管理風格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業的管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累計足以瓦解一個企業。
第四，老板的管理個性化還導致人浮于事的現象，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業的管理“怪圈”，很難打破，發展的速度變慢了，協調機制缺失了，企業發展的動力沒有了。
員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優秀的內容可以化解成經驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業文化才是健康的，否則一直是個“病體”。
