組織結(jié)構(gòu)的基本原理（一）
科凌公司是一家生產(chǎn)顯像管、纖維光纜、眼鏡片、炊具等幾十種產(chǎn)品的大型企業(yè)。盡管這些產(chǎn)品在外觀和用途上各不相同，但他們均由玻璃制成。在玻璃行業(yè)，科凌公司具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。為了管理這些多樣化產(chǎn)品，科凌公司設(shè)計(jì)了電視、消費(fèi)品、照明、電氣、科學(xué)、醫(yī)療和技術(shù)產(chǎn)品七個(gè)分部。每一分部只負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品的制造、分銷、人事選拔、銷售與營(yíng)銷以及原材料采購(gòu)。在國(guó)外科凌公司不是根據(jù)產(chǎn)品而是根據(jù)地理來(lái)設(shè)計(jì)組織。每一工廠負(fù)責(zé)該地區(qū)科凌產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。最近，由于環(huán)境、技術(shù)以及戰(zhàn)略的變化，科凌公司管理層在考慮對(duì)組織進(jìn)行再設(shè)計(jì)，如在總部合并某些部門、在國(guó)外加強(qiáng)與東道主國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)
一、什么是組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專門化、組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度；如何由個(gè)體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來(lái)確定的；
組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合。并服務(wù)于組織希望得到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
二、組織結(jié)構(gòu)圖：標(biāo)明了公司中職位以及職位的排列順序。
包含的信息：方框代表不同的工作；方框中的名稱表明每個(gè)單位負(fù)責(zé)的工作；實(shí)線注明了匯報(bào)與職權(quán)關(guān)系；圖中水平排列的方框代表著管理層次。
（一)直線制 （U型組織結(jié)構(gòu)）
含義：直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 (集權(quán)式)優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能。適用：適用于小型組織。
(二)職能制
1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。
2、優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度的穩(wěn)定性。每個(gè)人都有一個(gè)據(jù)點(diǎn)，都了解自己的工作，
3、缺點(diǎn)：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)，企業(yè)的組織層次會(huì)變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，而使企業(yè)變得僵化無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。
（三）事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)）
1、淵源與特點(diǎn)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)通用汽車公司。
它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。
2、主要優(yōu)點(diǎn)
權(quán)力下放到事業(yè)部，事業(yè)部可根據(jù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的環(huán)境變化隨時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，因而，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性較強(qiáng)，靈活性較好；
由事業(yè)部的管理者來(lái)處理具體產(chǎn)品的事務(wù)，使最高決策層可以擺脫日常事務(wù)的壓力，從而可以集中精力于外部環(huán)境的研究，制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；
各事業(yè)部主管被授以大量職權(quán)，這樣使事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示的框框，有利于增強(qiáng)事業(yè)部管理人員的責(zé)任心、積極性和創(chuàng)造性，有利于增強(qiáng)企業(yè)的活力；
各事業(yè)部專門從事某一種產(chǎn)品的專業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，有利于提高部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率；
最高管理層以利潤(rùn)指標(biāo)將事業(yè)部人員的物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)成果緊密聯(lián)系在一起，可促使事業(yè)部員工取得更好的業(yè)績(jī)。
3、可能的缺點(diǎn)
由于各事業(yè)部均必須設(shè)立一些相同或類似的職能部門，造成部門重疊以及人員和資源的浪費(fèi)；
各事業(yè)部職權(quán)比較充分，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，容易造成事業(yè)部在考慮問(wèn)題時(shí)，忽視企業(yè)整體性而從事業(yè)部個(gè)體局部利益出發(fā)的現(xiàn)象；
事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理人員的素質(zhì)要求很高，因而是否有這樣的人才做保證，是設(shè)立這種組織結(jié)構(gòu)所必須考慮的條件。
4、究竟何為事業(yè)部？
理論上說(shuō)起來(lái)，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個(gè)事業(yè)部。如通用汽車公司的每一個(gè)事業(yè)部，各有其自己的設(shè)計(jì)、工程、制造、營(yíng)銷和銷售。除在訂價(jià)方面，是由總公司規(guī)定一個(gè)范圍。此外，其余均屬完全自主。更重要的是：每一個(gè)事業(yè)部都應(yīng)有其自己的市場(chǎng)，這一點(diǎn)才是事業(yè)部是否能算是自主的試金石。事業(yè)部對(duì)于總公司，必須貢獻(xiàn)一份實(shí)質(zhì)的利潤(rùn)，而不是僅是對(duì)公司利潤(rùn)有貢獻(xiàn)。事業(yè)部的盈虧應(yīng)該直接是總公司的盈虧。總公司的利潤(rùn)應(yīng)為各事業(yè)部利潤(rùn)的總和。
