如果一項戰(zhàn)略沒有涉及到有關(guān)執(zhí)行方式的討論，它很可能注定會失敗。AT&T 就是一個很好的例子。在1997 年米歇爾•阿姆斯特朗被任命為CEO 的時候，公司的主要利潤來源是長途語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)(以及規(guī)模雖小，但正處于不斷增長的無線傳輸業(yè)務(wù))。AT&T 的財政收支狀況良好，它的負(fù)債率很低，而且股票價格也只有大約44 美元左右，但外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化。隨著新的競爭對手進(jìn)入市場，長途業(yè)務(wù)收費水平開始下降。華爾街給予那些網(wǎng)絡(luò)公司和光纖公司很高的評價，認(rèn)為它們代表了未來的發(fā)展潮流。

　　針對這種情況，阿姆斯特朗開始制定新的戰(zhàn)略，決定進(jìn)入新的成長型市場。在他看來，AT&T 的機遇就在于為客戶提供一站式的信息傳輸服務(wù)：通過電話和因特網(wǎng)為客戶提供長途和本地語音及數(shù)據(jù)服務(wù)，以及對帶寬有著很高要求的多媒體服務(wù)。但如果想要提供這些服務(wù)的話， AT&T 必須能夠與客戶建立直接的聯(lián)系；但問題是，根據(jù)當(dāng)時的情況，只有一些地區(qū)性的電話公司才能與客戶進(jìn)行這種聯(lián)系，而這些地區(qū)性的公司早在1984 年的時候就從AT&T 分解出去了。針對這種情況，公司對幾種可選的方案——進(jìn)行了權(quán)衡從在一些關(guān)鍵的大都市地區(qū)建立自己的基礎(chǔ)設(shè)施到收購一些光纖公司。

　　在制定新戰(zhàn)略的時候，阿姆斯特朗考慮到了以下四個要素：

　　(1)收購光纖公司，直接與客戶建立聯(lián)系；

　　(2)為客戶提供捆綁式服務(wù)，從而使AT&T 的服務(wù)在消費者的支出中占據(jù)更大的比重；

　　(3)必須能夠盡快獲得收入，以抵消由于長途業(yè)務(wù)下滑而帶來的收入減少效應(yīng)；

　　(4) 充分利用美國政府于1996 年制定的電信條例，根據(jù)該條例，除非完全向長途運營商

　　提供完全開放的網(wǎng)絡(luò)，否則地區(qū)性的電信公司將不得參與長途業(yè)務(wù)的競爭。這是一項具有很大吸引力的戰(zhàn)略。股票分析師們都認(rèn)為這是一項很有前途的戰(zhàn)略，最初的市場反應(yīng)也非常積極。但事與愿違，這項戰(zhàn)略得到了徹底的失敗。2001 年12 月，公司出售了自己在光纖領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，最終這個耗費公司1000 億美元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域只被以690 億美元的價格出售給了Comcast 公司(其中包括250 億美元的債務(wù)形式支付)。這項戰(zhàn)略的失敗實際上使得公司又回到了當(dāng)初的狀態(tài)，其股票價格也一路下滑，從當(dāng)初的44 美元下降到大約18美元。