如果一項戰略沒有涉及到有關執行方式的討論，它很可能注定會失敗。AT&T 就是一個很好的例子。在1997 年米歇爾•阿姆斯特朗被任命為CEO 的時候，公司的主要利潤來源是長途語音和數據業務(以及規模雖小，但正處于不斷增長的無線傳輸業務)。AT&T 的財政收支狀況良好，它的負債率很低，而且股票價格也只有大約44 美元左右，但外部環境在不斷發生變化。隨著新的競爭對手進入市場，長途業務收費水平開始下降。華爾街給予那些網絡公司和光纖公司很高的評價，認為它們代表了未來的發展潮流。

　　針對這種情況，阿姆斯特朗開始制定新的戰略，決定進入新的成長型市場。在他看來，AT&T 的機遇就在于為客戶提供一站式的信息傳輸服務：通過電話和因特網為客戶提供長途和本地語音及數據服務，以及對帶寬有著很高要求的多媒體服務。但如果想要提供這些服務的話， AT&T 必須能夠與客戶建立直接的聯系；但問題是，根據當時的情況，只有一些地區性的電話公司才能與客戶進行這種聯系，而這些地區性的公司早在1984 年的時候就從AT&T 分解出去了。針對這種情況，公司對幾種可選的方案——進行了權衡從在一些關鍵的大都市地區建立自己的基礎設施到收購一些光纖公司。

　　在制定新戰略的時候，阿姆斯特朗考慮到了以下四個要素：

　　(1)收購光纖公司，直接與客戶建立聯系；

　　(2)為客戶提供捆綁式服務，從而使AT&T 的服務在消費者的支出中占據更大的比重；

　　(3)必須能夠盡快獲得收入，以抵消由于長途業務下滑而帶來的收入減少效應；

　　(4) 充分利用美國政府于1996 年制定的電信條例，根據該條例，除非完全向長途運營商

　　提供完全開放的網絡，否則地區性的電信公司將不得參與長途業務的競爭。這是一項具有很大吸引力的戰略。股票分析師們都認為這是一項很有前途的戰略，最初的市場反應也非常積極。但事與愿違，這項戰略得到了徹底的失敗。2001 年12 月，公司出售了自己在光纖領域的業務，最終這個耗費公司1000 億美元的業務領域只被以690 億美元的價格出售給了Comcast 公司(其中包括250 億美元的債務形式支付)。這項戰略的失敗實際上使得公司又回到了當初的狀態，其股票價格也一路下滑，從當初的44 美元下降到大約18美元。