管理的誤區：從經驗學習的錯覺
最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，采取某個行動之后，先看看行動的后果，再采取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的后果怎么辦？如果我們行動的后果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效范圍，在此范圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經驗中學習。
組織的學習也遭遇到同樣的困境；能從經驗學習當然是最好的，但是對于許多重要決定的后果，我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年。例如研制發展部門所作決定的影響，首當其沖的是行銷與制造。新生產設施與流程的投資，影響品質與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。拔擢新人擔任領導職位，對于策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。
循環的周期如超過一年或兩年，就難以看出其中反復出現的現象，因而從其中學習也一樣的難。正如系統思考研究者考夫曼所舉的例子：“當某一個行業暫時發生人力過剩的現象時，每一個人都在談這個領域人力供過于求的事情，年輕人也被誘離這個作業。幾年之后反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個領域，又造成供過于求。顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發生。”
傳統上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構，讓人們更易于掌握。但是，這種層級結構日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。
