績效管理中的誤區(qū)（二）
首先,強(qiáng)制分布將競爭引入了內(nèi)部,使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競爭的強(qiáng)勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團(tuán)隊協(xié)作。所以,強(qiáng)制分布比較適用于更強(qiáng)調(diào)員工獨立完成工作,而不是通過團(tuán)隊合作完成工作的情況。
其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強(qiáng)制分布。每位員工必須清楚公司的標(biāo)準(zhǔn),而且這些標(biāo)準(zhǔn)是透明、可溝通并且公平的。
另外,強(qiáng)制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強(qiáng)制分布才有一定的可行性。
我們在實際工作中看到過強(qiáng)制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強(qiáng)制分布,員工為了維護(hù)自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強(qiáng)大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。
強(qiáng)制分布也有其簡單便捷的好處。比如,可以用來把獎金總額控制在預(yù)算之內(nèi),可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴(yán)不一等。但總的說來,我們認(rèn)為應(yīng)該謹(jǐn)慎使用強(qiáng)制分布,只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強(qiáng)力的管理手段。
眾多管理者把建立有效的績效管理體系列為工作中最大的難題,表明了績效管理確實是管理工作中的一項艱巨任務(wù)。我們相信,如果管理者能夠理解績效管理體系的真正目標(biāo)和思想實質(zhì),能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績效管理的熱情,能夠做到具體問題具體分析,能夠持之以恒地進(jìn)行改善,那么,他們必定能夠避開陷阱,最終讓自己的企業(yè)躋身于高績效組織的行列。
