“我們公司的員工評估標準是我所見過的最為嚴格的。與其他同行相比，我們的確有很多可以稱道的地方——我們的資產回報率和收益增長率等指標要遠遠超過大多數同行業的公司。但從獎金發放水平的角度來說，我們卻低于一般水平。怎么會這樣呢?其原因就在于我們建立了一個講求責任的企業文化。里克給我們定下了很高的指標水平，所以我們知道，如果不能選拔到合適的人選，我們將永遠也無法實現這一目標。所以大家一直在談論市場上的‘實彈’。但事實情況是，每個人的壓力如此之大以至于談論這件事本身就成了一種奢侈的行為。”杜克能源公司的主要社會運營機制就是普里奧的政策委員會，其成員主要包括普里奧本人，三個主要業務部門的總裁，以及四個主要職能部門的主管——法律、財務、行政和風險管理。該小組每兩周舉行一次為期一天的會議，每年就人才培養問題舉行三四次專門的會議。但大多數工作都是在兩周一次的會議上完成的。

　　“所有的問題都能夠得到非常及時的解決，”羅爾夫說，“我們每天都會對這些計劃進行更新。而且由于采用了統一系統，我們對計劃所進行的更新隨時都會被傳達到整個公司。”“里克的學院式管理風格還包括讓委員會成員互相監督。無論權位高低，每個人的觀點都非常重要。大家可以相互爭論，直到問題得到徹底解決為止。而且通常情況下，無論我們所討論的問題是關于哪一領域的——一次并購、一次拆分，還是一次商務決策——總是會有一兩個人能夠做出非常符合實際的判斷。”

　　這就是使得杜克能源公司的系統得以運轉的社會軟件。羅爾夫列舉了四項要素：“第一，一個為實現較高業績水平而不斷努力的企業文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現。第二，一位不僅愿意，而且隨時準備對一項評估提出質疑的領導者。第三，企業最高執行官的學院式文化，大家互相監督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管(也就是我)足夠的權限，因為由于工作的關系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。雖然我在公司的地位不低，卻也絕沒有達到能和這些人平起平坐的地步。但在我發言的時候，每個人都會表現出足夠的重視，這倒并不是因為我的級別高，而是因為我看待問題的角度與他們不同。”要想做到把適當的人安排到適當的工作崗位上并不是一件容易的事，它要求企業必須不斷收集有關個人的信息，要求領導者必須了解公司的員工，知道他們是如何協作的，是否具有足夠的能力來完成預定的任務等等。只有持之以恒，人們才能培養足夠的能力來評估和選擇適當的人員。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執行工具。在下面的討論中，我們將把重點轉移到戰略流程方面。當然，戰略流程與人員流程之間的關系非常密切，畢竟，所有的戰略都是來自于人們的大腦。如果一家公司能夠選擇到適當的人員，它所制定的戰略就會更加符合市場、經濟和競爭的現實情況。