人員流程是建立企業執行力的關鍵（二）
對于這位經理來說，這個決策是一個沉重的打擊。作為補償，公司把交接過程延長到幾個月，給這位經理提供了足夠的時間和支持來幫助他找到一個新的工作。事實證明，他最終找到了一個更加適合自己的工作崗位，并在這個崗位上一直待到了退休。回想起來，這家公司CEO 的決策雖然顯得過于殘酷，但也不能不說是非常明智的。在更換領導者和新的管理團隊之后，該部門年收入增長率達到了15％，利潤額增長率高達18％。
有的時候，問題雖然清晰，但你還是完全可以通過及早采取行動的方式來避免它。正如我們前面談到的，一位靠犧牲公司長遠利益來滿足眼前目標的領導者足以將自己的公司置于死地。我曾經認識過一些執行官，他們的行為已經嚴重阻礙了公司管理團隊的有效協作，扼殺了整個組織的活力，最終只能落得被迫辭職。從公司的角度來說，這樣的人一定不能被提拔到那些非常關鍵的崗位上，而做到這一點的關鍵就是要隨時準確地了解這些人的行為。在很多組織當中，為了建立一種執行文化，即使高層領導也需要改變自己的行為。幾年前，我曾經供職于一家大型鐵路公司，公司執行副總裁的行為就給整個組織帶來了難以想象的負面影響。從人際關系的角度來說，這位執行副總裁——姑且稱之為瓊斯吧，是一個充滿個人魅力的人；但從工作的角度來說，他卻是一個不折不扣的暴 君，經常在舉行電話會議的時候把自己的下屬罵得狗血噴頭。所有的人都意識到，他的行為違反了公司新近剛制定的價值觀念；尊重個人。由于控制了80％的預算和員工，他掌握了員工的生殺大權，足以造就或終結一個人的職業生涯。
