人力資源管理部門在績效考核中的責任（二）

　　但是，以團隊為基礎的報酬計劃遠沒有像傳統報酬管理模式那樣成型。在美國Hay Group最近對248家機構所做的一項調查中顯示，只有37%的組織對以團隊為基礎的薪資制度感到滿意。當然，走在理論前面的許多優秀企業已經在探索團隊報酬模式，并取得了不同程度的成功。與傳統的嚴格的職位等級評價基礎上的薪資制度相對，許多公司采取了一種稱為"寬松級段式薪酬制度"的原則對報酬計劃加以改造。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，為崗位設置一個值，團隊的崗位之間進行比較，如果多數團隊設計人員認為二者差別很大，他們可能屬于不同的級段，反之，則可能屬于同一級段。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位。美國藍十字保險公司為了改進團隊協作而進行的薪資制度變革中，將團隊成員的薪資設計為基本工資和浮動的業績加薪，但是業績加薪不再根據個人成績而是根據團隊業績來浮動。為了對員工的發展提供持續的激勵，并有利于員工的流動，一些公司嘗試以技能基礎的薪資制度，取代個人業績基礎的薪資制度。還有一些公司嘗試三級團隊薪資制度，團隊成員的薪資分為三個部分，分別以團隊業績、公司業績和個人業績為基礎。也有很多公司采用分權的薪資管理模式，人力資源部只是核定團隊總體的業績獎金的額度，并提供一套基本的程序原則，成員之間的獎金分配則交給團隊自行決策。總結以上的個案，團隊工作方式下報酬制度的變革趨勢可以歸納為：

　　角色評價逐漸代替崗位評價；技能薪資的比重明顯加大；績效獎金的依據多元化，團隊績效成為個人績效獎勵的一個要素；報酬管理的分權化。

　　傳統企業的改造使得團隊的工作方式在我國企業大量出現。這使得我國企業的人力資源管理面臨一個尷尬的局面。正如人力資源管理專家所說，我國沒有經歷過工業革命的洗禮，企業員工普遍地缺乏適應現代職業市場要求的職業意識和職業規范，員工在工作中還不習慣區分自己的工作角色和其他角色。在這種背景下推行團隊人力資源管理，往往會與推行制度化管理之前的情形扭纏在一起，最終使得西風東漸的團隊人力資源管理南桔北橘。其實，作為一個后發展國家，在新制度的引進、建立和完善中，類似的尷尬，我們已經決不陌生。毫無疑問，我國企業要在人力資源管理--乃至整個企業管理和發展--水平上追上世界先進企業，追上時代的步伐，注定要付出更多的探索和努力。